Özet

1. Coca-Cola’nın tedarik zinciri uzmanlığı, ilaç mevcudiyetini artırmak için Tanzanya Tıbbi Mağaza Departmanına (MSD) devredildi.

2. Ortaklık.

3. Zorlukların üstesinden gelmek için stratejiler, katılım uzmanları, ortaklıkların teşvik edilmesi ve yerel ilişkilere yatırım yapmayı içeriyordu.

4. Ortaklığın algılanan faydaları, gelişmiş işbirliği, proaktif yönelimler ve gelişmiş performans yönetimi içeriyordu.

5. Ortaklık ayrıca Coca-Cola personeli için bilgi transfer kabiliyetini ve gelişmiş iş doyumunu güçlendirdi.

6. Bulgular, küresel sağlıktaki endüstriler arasında bilgi aktarımı için zorlukları ve stratejileri vurgulamak.

7. Makale, bilgi transferi yoluyla küresel sağlığı geliştirmek isteyen diğer kişiler için değerli bilgiler sağlar.

Anahtar sorular ve ayrıntılı cevaplar

Soru 1: Coca-Cola ve Tanzanya’nın Tıp Mağazaları Bölümü (MSD) arasındaki ortaklığın amacı neydi?

Cevap: Ortaklığın amacı, Coca-Cola’nın tedarik zinciri uzmanlığından yararlanarak Tanzanya’daki tıbbi malzemelerin kullanılabilirliğini artırmaktı.

Soru 2: Ortaklık sırasında karşılaşılan zorluklar nelerdi??

Cevap: Ortaklık, transfer ile ilgili bilginin tanımlanmasında, operasyonel çözümleri çevirme ve proje aşamaları arasındaki momentumu korumada zorluklarla karşılaştı.

Soru 3: Ortaklık bu zorlukların üstesinden nasıl geldi??

Cevap: Ortaklık, çeviri faaliyetlerini yönetmek için dış teknik uzmanlarla ilgilenerek, sektörlerdeki ortakların yerel olarak tanınmasını teşvik ederek ve yerel ilişkilere yatırım yaparak bu zorlukların üstesinden geldi.

Soru 4: Ortaklar tarafından algılanan faydalar nelerdi??

Cevap: Ortaklığın algılanan faydaları arasında gelişmiş işbirliği ve iletişim, operasyonların yönetilmesinde daha proaktif oryantasyonlar ve performans yönetimine daha fazla dikkat.

Soru 5: Ortaklık Coca-Cola personelini nasıl etkiledi??

Cevap: Ortaklık, Coca-Cola personelinin bilgi transfer kabiliyetini güçlendirdi ve iş memnuniyetini artırdı.

Soru 6: Makale, küresel sağlıkta bilgi aktarımı için hangi bilgiler veriyor??

Cevap: Makale, küresel sağlıktaki endüstriler arasında bilgi aktarımının zorlukları, ortaya çıkan stratejileri ve algılanan faydalarını vurgulamaktadır. Küresel sağlığı iyileştirmek için bilgi aktarımını teşvik etmek isteyen diğerleri için değerli bilgiler sağlar.

Soru 7: Bu ortaklığın önemi nedir?

Cevap: Bu ortaklık, temel ilaçların mevcudiyetindeki boşlukları ele almak ve küresel sağlık sonuçlarını iyileştirmek için endüstriler arası işbirliğinin potansiyelini göstermektedir.

Soru 8: Ortaklık işbirliğini ve iletişimi nasıl geliştirdi??

Cevap: Ortaklık, Tıbbi Mağazalar Departmanı (MSD) liderliğinin alıcılığından yararlanarak ve yerel ilişkilere yatırım yaparak işbirliğini ve iletişimi geliştirdi.

Soru 9: Bilgi transferindeki zorlukları ele alma stratejileri nelerdi??

Cevap: Stratejiler, dış teknik uzmanların katılımı, MSD için görünür faydaları olan araçlar geliştirmeyi ve ortaklık modelinin gelişmesi için zaman ve alan sağlamayı içeriyordu.

Soru 10: Ortaklık Tıbbi Mağazalar Departmanına (MSD) nasıl yararlandı??

Cevap: Ortaklık, işbirliğini ve iletişimi geliştirerek, operasyonları yönetmede proaktif yönelimleri teşvik ederek ve performans yönetimini geliştirerek MSD’ye fayda sağladı.

Soru 11: Ortaklık Coca-Cola personeline nasıl fayda sağladı?

Cevap: Ortaklık, bilgi transfer yeteneklerini güçlendirerek ve iş memnuniyetini artırarak Coca-Cola personeline fayda sağladı.

Soru 12: Bu ortaklığın küresel sağlık için etkileri nelerdi?

Cevap: Bu ortaklığın, tıp mevcudiyetini geliştirmek ve küresel sağlık hedeflerine ulaşmak için endüstriler arasında bilgi aktarımı potansiyelini göstererek küresel sağlık için etkileri vardır.

Soru 13: Ortaklık bilgi aktarımını nasıl teşvik etti??

Cevap: Ortaklık, uzmanları ilgilendirerek, sektörlerdeki ortaklıklardan yararlanarak ve Tıbbi Mağazalar Departmanı (MSD) için görünür faydalarla araçlar geliştirerek bilgi aktarımını teşvik etti.

Soru 14: Operasyonel çözümleri Coca-Cola’dan MSD’ye çevirmede zorluklar nelerdi??

Cevap: Zorluklar, iki endüstri arasındaki operasyonel çözümlerin etkin çevirisini aktarmak için ilgili bilginin belirlenmesi ve.

Soru 15: Bu ortaklıktan öğrenilen dersler nelerdir?

Cevap: Ortaklık, uzmanlarla ilgilenmenin, ortaklıkların yerel olarak tanınmasını teşvik etmenin ve endüstriler arasında başarılı bilgi transferinde yerel ilişkilere yatırım yapmanın önemini vurgulamaktadır.

Glassdoor’u korumamıza yardım et

Coca-Cola çözümlerini MSD’ye uyarlamak için ortaya çıkan stratejiler’S bağlamı, çeviri faaliyetlerini yönetmek için uzmanların katılımını ve MSD için görünür faydaları olan araçların geliştirilmesini içeriyordu.

Endüstriler arasında bilgi aktarımının süreç değerlendirmesi: Coca-Cola’dan yararlanma’Tanzanya’da tıp mevcudiyeti için tedarik zinciri uzmanlığı

Roller Kavramsallaştırma, Resmi Analiz, Finansman Satın Alma, Proje Yönetimi, Yazma-Orijinal Taslak, Yazma-İnceleme ve Düzenleme * E-posta: [email protected] üyeliği Yale Global Sağlık Liderlik Enstitüsü, New Haven, Connecticut, Amerika Birleşik Devletleri, Yale Halk Sağlığı Okulu, New Haven, Connecticut, Amerika Birleşik Devletleri

Roller Kavramsallaştırma, Resmi Analiz, Yazma – Orijinal Taslak, Yazma – İnceleme ve Düzenleme Bağlantıları Yale Küresel Sağlık Liderlik Enstitüsü, New Haven, Connecticut, Amerika Birleşik Devletleri, Yale Halk Sağlığı Okulu, New Haven, Connecticut, Amerika Birleşik Devletleri ⨯

Roller Resmi Analiz, Proje Yönetimi, Yazma – Orijinal Taslak, Yazma – İnceleme ve Düzenleme Bağlantıları Yale Küresel Sağlık Liderlik Enstitüsü, New Haven, Connecticut, Amerika Birleşik Devletleri, Yale Halk Sağlığı Okulu, New Haven, Connecticut, Amerika Birleşik Devletleri ⨯

Roller Veri Küresi, Resmi Analiz, Yazma – Orijinal Taslak, Yazma – İnceleme ve Düzenleme Bağlantıları Yale Küresel Sağlık Liderlik Enstitüsü, New Haven, Connecticut, Amerika Birleşik Devletleri, Yale Halk Sağlığı Okulu, New Haven, Connecticut, Amerika Birleşik Devletleri ⨯

Roller Resmi Analiz, Yazma – İlişkileri İnceleme ve Düzenleme Yale Global Sağlık Liderlik Enstitüsü, New Haven, Connecticut, Amerika Birleşik Devletleri, Yale Tıp Fakültesi, New Haven, Connecticut, Amerika Birleşik Devletleri ⨯

Roller Resmi Analiz, Yazma – İnceleme ve Düzenleme Bağlantıları Yale Global Sağlık Liderlik Enstitüsü, New Haven, Connecticut, Amerika Birleşik Devletleri, Yale Halk Sağlığı Okulu, New Haven, Connecticut, Amerika Birleşik Devletleri ⨯

Endüstriler arasında bilgi aktarımının süreç değerlendirmesi: Coca-Cola’dan yararlanma’Tanzanya’da tıp mevcudiyeti için tedarik zinciri uzmanlığı

• Erika Linnander,
• Christina T. Yuan,
• Shirin Ahmed,
• Emily Cherlin,
• Kristina Talbert-Slagle,
• Leslie A. köri

• Yayınlandı: 9 Kasım 2017
• https: // doi.Org/10.1371/dergi.pon.0186832

Figürler

Soyut

Temel ilaçların mevcudiyetindeki kalıcı boşluklar, küresel sağlık hedeflerinin başarısını yavaşlattı. Sağlık bakanlıklarının diğer endüstrilerden çıkarabileceği tedarik zinciri bilgisi ve uzmanlığına rağmen, sınırlı ampirik araştırma, diğer endüstrilerden küresel halk sağlığına bilgi aktarımı sürecini incelemiştir. Bilgiyi Coca-Cola sisteminden Tanzanya’ya aktararak Tanzanya’daki tıbbi malzemelerin kullanılabilirliğini artırmak için tasarlanmış bir ortaklığı inceledik’S Tıbbi Mağazalar Departmanı (MSD). Temmuz 2011 ve Mayıs 2014 arasında 70 katılımcı ile ortaklığın her aşamasına karşılık gelen, bunları ele alma zorluklarına ve stratejilerine odaklanarak ortaklar tarafından algılanan faydalara odaklanan bir süreç değerlendirmesi gerçekleştirdik. Ortaklar (1) aktarılacak ilgili bilgileri tanımlamak, (2) operasyonel çözümleri Coca-Cola’dan MSD’ye çevirmede ve (3) proje aşamaları arasındaki momentumu korumakta zorluklarla karşılaştılar. Strategies to respond to these challenges emerged through real-time problem solving and included (1) leveraging the receptivity of MSD leadership, (2) engaging a boundary spanner to identify knowledge to transfer, (3) promoting local recognition of commonalities across industries, (4) engaging external technical experts to manage translation activities, (5) developing tools with visible benefits for MSD, (6) investing in local relationships, and (7) providing time and space for the partnership model to evolve. MSD personeli tarafından algılanan ortaklığın faydaları arasında gelişmiş işbirliği ve iletişim, operasyonların yönetilmesinde daha proaktif oryantasyonlar ve performans yönetimine daha fazla ilgi vardı. Coca-Cola personeli tarafından algılanan faydalar arasında güçlendirilmiş bilgi transfer kabiliyeti ve gelişmiş iş doyumu vardı. Teorik yapıları alandan pratik deneyimlerle ilişkilendirerek, küresel sağlığı iyileştirmek için bilgi aktarımını teşvik etmek isteyen diğerleri için yararlı olabilecek endüstri sınırları arasında bir ortaklığın zorluklarını, ortaya çıkan stratejileri ve algılanan faydalarını vurgularız.

Alıntı: Linnander E, Yuan CT, Ahmed S, Cherlin E, Talbert-Slagle K, Curry LA (2017) Endüstriler arasında bilgi aktarımının süreç değerlendirmesi: Coca-Cola’dan yararlanma’Tanzanya’da tıp mevcudiyeti için tedarik zinciri uzmanlığı. PLOS One 12 (11): E0186832. https: // doi.Org/10.1371/dergi.pon.0186832

Editör: Sonak Pastakia, Perdue Üniversitesi, Amerika Birleşik Devletleri

Kabul edilmiş: 30 Kasım 2016; Kabul edilmiş: 8 Ekim 2017; Yayınlanan: 9 Kasım 2017

Telif Hakkı: © 2017 Linnander ve ark. Bu, orijinal yazarın ve kaynağın kredilendirilmesi koşuluyla, herhangi bir ortamda sınırsız kullanım, dağıtım ve üremeye izin veren Creative Commons Atıf Lisansı şartlarına göre dağıtılan açık erişimli bir makaledir.

Veri kullanılabilirliği: Tanımlanan veri kümesinin (kaydedilmiş görüşmelerin transkriptleri) açıklayıcı alıntıları, makalenin metninde mevcuttur. Çalışma katılımcılarının çoğu, meslektaşlarından ve yöneticilerin kimlik riski ile küçük ortamlarda çalışır. Çalışma katılımcıları, gizlilik garantisi altında çalışmaya katılmayı kabul etti. Katılımcı gizliliğini korumak için, nitel veriler Yale Üniversitesi Kurumsal İnceleme Kurulundan ([email protected]) Gizli verilere erişim kriterlerini karşılayan araştırmacılar için.

Finansman: Bu çalışma için finansman Coca-Cola Company tarafından sağlandı. Foncuların çalışma tasarımı, veri toplama ve analiz, yayınlama kararı veya makalenin hazırlanmasında bir rolü yoktu.

Rakip çıkarlar: Bu çalışma için finansman Coca-Cola Company tarafından sağlandı. Bu ticari bağlantı, veri ve materyalleri paylaşma konusundaki PLOS’a bağlılığımızı değiştirmez.

Kısaltmalar: ADP, Accenture geliştirme ortaklıkları; CCK, Coca-Cola Kwanza; KSS, kurumsal sosyal sorumluluk; MSD, Tıbbi Mağazalar Bölümü; Coca-Cola Şirketi TCCC; USAID, Amerika Birleşik Devletleri Uluslararası Kalkınma Ajansı

giriiş

Temel ilaçların mevcudiyetindeki kalıcı boşluklar, küresel sağlık hedeflerinin elde edilmesine yönelik oran sınırlayıcı bir engeldir [1-4]. Her ne kadar yüksek gelirli ülkelerde stoklar meydana gelse de [5-8], en kritik boşluklar düşük gelirli ülkelerde gözlenmiştir, burada tahminlerin çocukların yarısından daha azının temel ilaçlar aldığını ve kadınların sadece üçte birinin anne ölümünün önemli nedenlerini yönetmek için ilaç aldığını düşündürmektedir [9]. Tedarik zinciri darboğazları, Sahra altı Afrika’daki sağlık tesislerinin% 40’ından fazlasında öncelikli malların stoklanmasına neden olur [10-13].

İlaçların kullanılabilirliğini artırmak için çeşitli yaklaşımlar geliştirilmiştir [14-19]; Bununla birlikte, kritik boşluklar devam ettikçe, küresel sağlık topluluğu, sağlık dışındaki çok uluslu şirketlerden küresel tedarik zinciri çözümleri [20] aramak için endüstri ve sektör sınırlarına bakıyor. Bilgi transferi, kuruluşların bilgiyi yakaladıkları, topladığı ve paylaştığı süreçtir, böylece diğer endüstrilerden aktörler de dahil olmak üzere başkaları tarafından erişilip kullanılabilir [21, 22] [23, 24]. Küresel sağlık kuruluşlarının diğer endüstrilerden çıkarabileceği bilgisi zenginliğine rağmen, bilgiyi örgütsel sınırlar arasında aktarmak [22, 25-29] zorlayıcı olmaya devam ediyor. Önceki çalışma bilgi transferi hakkında teorik bir fikir verse de [30], az sayıda ampirik çalışma, farklı endüstrilerde bilgi aktarımına yönelik somut zorlukları araştırmıştır [31] veya ortaklık uygulaması sırasında, özellikle küresel sağlık alanında bu tür zorlukları ele alma yaklaşımları belirlemiştir.

Bu yazıda, endüstride bilgi aktarımını araştırıyoruz (i.e., tıbbi ve içecek) ve sektör (i.e., kamu ve özel) sınırlar. Ortakları, Coca-Cola Company’den (TCCC) ve şişelemelerinden oluşan özel bir içecek sistemi olan Coca-Cola’yı içeren bir işbirliğini açıklıyoruz’Tanzanya’nın otonom bir bölümü olan tıbbi mağazalar departmanı (MSD)’Sağlık ve Sosyal Refah Bakanlığı Ülke için temel ilaç ve tıbbi malzemelerin tedarikinden, depolanmasından ve dağıtılmasından sorumlu. Bu süreç değerlendirmesinin amacı [32, 33], birincil ortakların perspektifinden bu zorlukları ele alma zorlukları ve yaklaşımlar da dahil olmak üzere endüstri sınırları arasında bilgi aktarımı deneyimini belgelemekti. Bulgular, küresel sağlıktaki temel zorlukları ele almak için benzer endüstriler arası ortaklıkların uygulanmasına yardımcı olabilir.

Ortaklık ortamı

Küresel sağlık topluluğunda çok yıllık bir soru şöyleydi: Eğer dünyanın çoğunda bir şişe Coca-Cola bulabilirse’Ulaşması en zor yerlere, o zaman neden yapabilir’Hayat kurtaran ilaçlar ve tıbbi malzemeler bul? 2009 yılında Coca-Cola Company’den yöneticiler, Küresel Fon Yardımları, Tüberküloz ve Sıtma (Küresel Fon) ve Bill & Melinda Gates Vakfı (The Gates Vakfı) yeni bir yanıt tasarladı: Coca-Cola’Halk sağlığı sektöründe küresel tedarik zinciri uzmanlığı.

2010 yılında, Accenture Development Partnerships (ADP) ve Coca-Cola Kwanza (CCK) (Tanzanya’da bir Coca-Cola şişeleme şirketi) yerel desteği ile ortaklar (Tablo 1), Coca-Cola’da ilaç kullanılabilirliğini iyileştirme çabası başlattı’S Tedarik Zinciri Uzmanlığı MSD [12]. 2010-2013 yılları arasında, üç çalışma akışına odaklanan dört aşamada uygulama gerçekleşti: (1) son mil lojistik (dağıtım yollarını optimize etmek için); (2) temel planlama ve tedarik (daha proaktif tedariki desteklemek için); ve (3) Yetenek Yönetimi (insan kaynakları boşluklarını doldurmak için). Çevrimiçi vaka çalışmasında tasarım ve uygulama hakkında ek ayrıntılar bulunabilir [34]. 2011 yılında Yale Üniversitesi, ortaklığın bir süreç değerlendirmesini yapmak için TCCC’den fon aldı.

Powerpoint slayt

Daha büyük resim

gerçek görüntü

tablo 1. Ortak kuruluşlar.

Yöntem

Bu süreç değerlendirmesi [35] ortak kuruluşların her birinden bireylerle derinlemesine görüşmeler içeriyordu. Ortaklığın birçok aşamasında bilgi aktarım sürecine ilişkin katılımcı algılarını araştırdık. Çalışma, CoreQ yönergelerine yansıtıldığı gibi nitel araştırma için belirlenmiş standartlara uygun olarak geliştirilmiştir [36].

Örnek

Ortaklık hakkında derinlemesine anlayışa sahip bireyleri tanımlamak için kartopu örneklemesi [35] ile maksatlı bir örnekleme yaklaşımı kullandık (veya ‘Anahtar muhbirler’) [35]. Toplam 70 görüşmeci için her ortak kuruluş/rol kombinasyonundan 2-3 kişiyi işe aldık (Tablo 2).

Powerpoint slayt

Daha büyük resim

gerçek görüntü

Tablo 2. Ortak kuruluşun derinlemesine görüşmelerinin sayısı.

Veri toplama

Ortaklık tasarımı ve uygulamasındaki aşamalara karşılık gelen dört görüşme dalgası yürüttük: Temmuz-Ekim 2011, Ekim 2012 ve Mayıs 2013, doğrudan bilgi transfer sürecine doğrudan dahil olan bireylerle uygulanmaya odaklandı ve Mayıs 2014, CCK, MSD ve sürdürülebilirlik ile tekrar yapılan görüşmeleri, daha uzun uygulama ve sürdürülebilirlik ile tekrar yapılan görüşmeleri, daha uzun uygulama ve sürdürülebilirlik ile daha uzun sürede, daha uzun uygulama ve sürdürülebilirlik ile daha uzun sürede, daha uzun uygulama ile kapanıştan sonra, daha uzun süre uygulama ile kapanıştan sonra, daha uzun süredir devam etmeyi içerdikten sonra, daha uzun süredir devam ettikten sonra. Röportaj dalgaları Yale’den Halk Sağlığı, Sağlık Hizmetleri Araştırmaları ve Sağlık Yönetimi gibi çeşitli disiplinleri temsil eden 3-4 deneyimli araştırmacı tarafından gerçekleştirildi. TCCC, The Global Fund, The Gates Vakfı ve seyahat kısıtlamaları nedeniyle telefonda röportaj yapılan ADP’den birkaç merkez merkezli katılımcı hariç, Tanzanya’da şahsen gerçekleştirildi.

Tartışma Rehberi, bilgi aktarım ortaklığının nasıl geliştirildiğine ve uygulandığına dair algıları anlamaya odaklandı, değiş tokuş edilen bilgi türleri, bilgi aktarımını sağlayan veya engelleyen faktörler ve örgütsel uygulama veya kültürdeki algılanan değişiklikler. Röportajlar yaklaşık 45-60 dakika sürdü. Katılımcılardan sözlü rıza aldıktan sonra, görüşmeler sesli ve profesyonel olarak kopyalandı.

Veri analizi

Kod yapımızı geliştirmek için entegre bir yaklaşım kullandık [35, 37, 38]. Easterby-Smith, Lyles ve Tsang’a dayanan bir organizasyon çerçevesi ile başladık’S [28] Örgütler arası bilgi transferinin kavramsal çerçevesi ve Szulanski’S [26] bilgi aktarım sürecinin aşamaları. Daha sonra Kod Yapısını Sabit Karşılaştırmalı Yöntemi kullanarak endüktif olarak geliştirdik [38, 39]. Teorik doygunluğa ulaşana kadar kodları rafine etme ve her birinin özelliklerini tanımlama süreci devam etti [35, 39].

Araştırma ekibinin dört üyesinin her biri verileri bağımsız olarak kodladı, kod sayfasını yinelemeli olarak geliştirdi, sonuçlandırdı ve uyguladı. Kodlardaki tutarsızlıklar müzakere edilen fikir birliği ile çözüldü. Kodlama ve analiz boyunca, araştırma ekibi üyeleri tutarsız görüşlere meydan okumaya açıkça teşvik edildi ve kod sayfası, bilgileri rahatsız etmek için kodları içeriyordu. [40-42] Atlas kullandık.TI Bilimsel Yazılım (Sürüm 7.0).

Etik Beyan

Çalışmanın başlamasından önce, Yale Üniversitesi İnsan Araştırma Koruma Programı (HRPP) İnsan Konu Komitesi tarafından bir protokol uygulaması (Protokol #1106008643) gönderildi ve gözden geçirildi. Protokol, İnsan Konular Komitesi tarafından hızlandırılmış incelemenin ardından onaylandı ve üniversite IRB politikası kapsamında onay gereksinimlerini karşılamak için asgari riskli ve 45 CFR 46’nın geçerli olduğu bulundu. Tüm çalışma katılımcıları bu çalışmaya katılmak için sözlü bilgilendirilmiş onamlarını verdiler. Makalenin bir kopyası, yayın için gönderilmeden önce her ortak kuruluştan bir temsilci ile paylaşıldı (Tablo 1). Ortaklar yorum sağladı, ancak makalede bildirilen bulgularda herhangi bir değişiklik yapılmadı.

Bu projeyi destekleyen finansman yapısının ortaya koyduğu potansiyel çıkar çatışmalarına dikkat ederek, açık eleştirel yansıma için birkaç yerleşik teknik kullandık: 1) Veri toplama ve analizi, halk sağlığı, antropoloji ve sağlık yönetimini temsil eden çok disiplinli bir ekip tarafından, üyelerin rahatsız edici görüşlere ve çeşitlilik perspektiflerine meydan okumaya teşvik edilmesi için açıkça teşvik edildi [42]; 2) Projenin başlangıcında, Coca-Cola ile çalışmanın doğal etik zorluklarının yanı sıra Coca-Cola’nın proje aracılığıyla kamu ve politika güvenilirliği kazanma potansiyelini tartıştık [43]; 3) veri toplama, analiz ve sentez boyunca önyargılarımızı araştırmak ve meydan okumak için aktif olarak refleksivite ile uğraştık [44]; ve 4) analiz aşamasında,Verilerden sistematik olarak rakip veya alternatif sonuçları değerlendirdik [40].

Sonuçlar

Zorluklar ve ortaya çıkan stratejiler

Ortaklar, ortaklık uygulaması sırasında çeşitli zorluklar belirledi. Proje dinamik ve karmaşık bir ortamda ortaya çıktığı için, gerçek zamanlı problem çözme yoluyla ortaya çıkan her zorlukla sonuçlanan stratejiler ortaya çıktı (Tablo 3). Her biri için açıklayıcı alıntılarla birlikte, zorluklar ve ortaya çıkan stratejiler aşağıda açıklanmaktadır.

Powerpoint slayt

Daha büyük resim

gerçek görüntü

Tablo 3. Zorluklar ve ortaya çıkan stratejiler.

Mücadele #1: Aktarılacak ilgili bilgi, uzmanlığın veya uygulamanın tanımlanması.

İlk aşamada, ortaklar Coca-Cola’nın aktarabileceği ve MSD’nin değer vereceği somut bilgi, uzmanlık veya uygulamayı ifade etmekte zorluk çekti. MSD’nin operasyonlarında Coca-Cola aracılığıyla ele alınabilecek belirli boşlukları ifade etmesi için deneme yanılma gerekiyordu’S temel iş uzmanlığı ve Coca-Cola için MSD’nin ihtiyaçlarını ve yerel gerçeklerini eşleştiren belirli süreçleri ve çalışma yollarını belirlemek için. Coca-Cola yöneticileri, MSD için yeni bilginin ne kadar değerli olacağını tanımlamak için erken mücadelelere yansıdılar:

Bu büyük bir öğrenme deneyimiydi… Masaya koymadan önce ihtiyaçların nasıl olduğunu duymak ve anlamak istedik, özellikle ne sunabileceğimizi. Yani biraz tavuk ve yumurta oldu. (ID3)

MSD personeli ayrıca Coca-Cola’nın alaka düzeyi hakkında ilk şüpheciliği de dile getirdi’ilaçlara ve tıbbi malzemelere uzmanlık. Bir MSD çalışanının yansıttığı gibi, içeceklerin köylere dağılımı bir ‘Tamamen farklı hayvan’:

Küresel Fon, Coke ile ortaklık hakkında bilgi vermek için MSD’den Coca-Cola ile geldi. Tüm yönetim ekibi sadece onlara bakıyordu. Bu insanlar ne hakkında konuşuyor?… Bu tamamen farklı bir hayvandır – köye bir şişe kola taşıyan ve köye ilaç taşımak.… Yani bu ikisini karşılaştıramazsın… (ID39)

1 numaralı meydan okumayı ele almak için ortaya çıkan stratejiler.

Coca-Cola’dan MSD’ye çevrilebilecek bilgilerin tanımlanmasına yardımcı olmak için üç strateji ortaya çıktı: MSD liderliğinin alıcılığından yararlanmak, aktarmak için somut bilgiyi tanımlamak için bir sınır anahtarı ile ilgilenmek ve endüstriler arasındaki ortaklıkların yerel olarak tanınmasını teşvik etmek.

İlk olarak, ortaklar MSD liderliğinin alıcılığından yararlandı. Hem kıdemli hem de orta düzey MSD personelinin ilk şüpheciliğine rağmen, MSD Genel Müdürü projenin bir şampiyonu olarak ortaya çıktı. Geleneksel olmayan ortaklıklara açıktı ve Coca-Cola’nın aktarılabilirlik potansiyelini tanıdı’S Bilgisi. Genel Müdür, projeyi MSD Üst Yönetimi’ne getirmek için Kültürel Bölümleri (Amerika Birleşik Devletleri’nde eğitilmiş bir Tanzanya) ve endüstriyel bölünmeler (birkaç farklı endüstride deneyimli). Üstteki bu alıcı, organizasyonel hiyerarşiyi talep planlamacıları, lojistik yöneticileri ve insan kaynakları yöneticileri gibi kritik operasyonel rollere çevirdi. Bir MSD yetkilisi, bir kez o bir kez ‘satılmış’ Bu konuda, akranlarını ortaklığın potansiyel değerlerine ikna etmeye çalıştı:

Herkesin değil, sizinle açıkça paylaşacağım, Yönetim ekibimde bile, Bu konuda satıldı… Önce satıldım ve sonra yönetmenlerime bunun neden önemli olduğuna ikna etmeye başladım…, [ADP] geldi ve sorunlara ne kadar sistematik ve profesyonel olduklarını ve çözüm önerdiklerini gördük. İnsanlar ampullerin söndüğünü görebilir. Tamam, Belki bu bir şeye yol açar. (ID7)

İkincisi, ortaklar aktarmak için somut bilgiyi tanımlamak için bir sınır anahtarı ile uğraştılar. Sınır sünnetçileri, konum, hiyerarşi veya işlevle ayrılmış iki veya daha fazla insan grubunu birbirine bağlayarak uzmanlığın paylaşılmasını kolaylaştıran bireylerdir [45]. Erken aşamalarda organizasyonel sınırları kapsamak için Coca-Cola’S Değer Zincirleri. Bu uzman vardı “Gelişim İşi Tutkusu” (ID3) ve Coca-Cola ile önceki kurumsal sosyal sorumluluk (CSR) girişimleri üzerinde çalışmıştı. Coca-Cola araçlarının ve uzmanlığının MSD ihtiyaçlarını yakından eşleştirdiği 13 somut fırsatı tespit edebildi. Bu danışmanın rolünü açıklarken, bir katılımcı ortaklar arasında belirli, açıkça tanımlanmış fırsatların belirlenmesinin önemini vurguladı:

Birkaç şeyi daha iyi anlamak için yerel bir Coca-Cola Kwanza şişeleme tesisiyle yerde çalıştık… şu anda tedarik zinciri operasyonlarını nasıl yürüttükleri, insanlara, süreçlere ve teknolojiye baktıkları… hangi becerilere sahip oldukları, [MSD] Beceri Boşluğu (ID33) ile karşılaşmak için hangi eğitimleri var

Üçüncüsü, ortaklar sektörlerdeki ortakların yerel olarak tanınmasını teşvik etmek için çalıştı. Ortaklar işbirliği alanlarını araştırırken, birbirlerini ziyaret ettiler’Sepler ve tartışılan Tanzanya’da zorlu iklim ve yol koşulları, ithalat ve ihracat kontrolleri, telekomünikasyon boşlukları ve yetenekli personelin işe alınmasındaki zorluklar dahil olmak üzere ortak zorluklar. Bu paylaşılan deneyimler, her kuruluştan orta seviye/operasyonel personel arasında işbirliği fırsatı yarattı. Coca-Cola Kwanza’dan bir personelin yansıttığı gibi:

[MSD] öğrendikleri şeylerden biri, karşılaştığımız zorlukların karşılaştıkları zorluklar olmasıydı… konteynerleri limandan temizlemek, ülke çapında ürünü aktararak. Yani, aslında bu zorluklarda benzersiz olmadıkları bir göz açıcıydı… Bence büyük öğrenim, bu zorlukları azaltmayı nasıl proaktif olarak planladığımızdı. (ID56)

MSD için mümkün olan operasyonel çözümler oluşturma #2.

MSD içinde uygulama için mümkün olan ikinci bir zorluk geliştirmekti. Coca Cola’S çözümleri kendi kültürel ve düzenleyici ortamlarında gelişmişti ve MSD’ye uyacak şekilde uyum gerektirdi’s çevre. Örneğin, Coca-Cola pazarlarına nasıl yanıt verilecekleri hakkında geniş bir bilgiye sahip olmasına rağmen, kârsız yerlere dağıtmak zorunda değillerdi. Sonuç olarak, Coca-Cola’nın en uzak pazarlardan bazıları hakkında sınırlı bilgiye sahipti. Bu farklılıklar hakkında yorum yapan Tanzanya’daki bir USAID temsilcisi şunları ifade etti:

Tedarik zinciri kamu sektörü ve özel sektör arasında birçok benzerliğe sahip olsa da ve çıkarılabilecek birçok temel yeterlilik olsa da, doğal olarak tamamen farklı pazarlara hizmet etmekle ilgileniyorlar. Kamu sektörü, iş mantıklı olsun ya da olmasın yerlere gitmeli. Kola oraya gitmemeyi seçebilir. (ID57)

Ayrıca, bazı Coca-Cola’S işletim modelleri (performansa dayalı tazminat ve distribütörlere sözleşme gibi) MSD’nin hükümet düzenlemeleri nedeniyle benimsemesi için bir zorluk yarattı. MSD önemli ölçüde özerkliğe sahip olmasına rağmen, organizasyon yapısında büyük değişiklikler için hükümet onayı gerektirdi. Coca-Cola performansa dayalı bir tazminat yapısı önerdiğinde, MSD içindeki uygulama, bakanlık ve işçi sendikalarından onaylar için gözden geçirilerek yavaşlatıldı. Coca-Cola personeli engelleri açıkladı:

Bizden farklıdırlar çünkü biz özel bir sektörüz. [Onlardan daha fazla] özerkliğimiz var çünkü Sağlık Bakanlığı altındalar. Onlar için çok zor… çünkü bunu yapmak için bürokratik zinciri takip etmeleri gerekiyor. (ID52)

Benzer şekilde, Coca-Cola üçüncü taraf distribütörlerin kullanımı hakkında kapsamlı bilgiler paylaşmasına rağmen, MSD dış kaynak kullanımı için düzenleyici engellerin üstesinden gelmek zorunda kaldı. Bir MSD çalışanının yorum yaptığı gibi:

Bu uyuşturucu düzenleyici otoritemiz var… Ülkedeki farmasötiklerin işini düzenlemekten sorumlu olan ..’Kokun söylemesi çok kolay, tamam, şimdi bu alan distribütörlerinde Coca-Cola için istiyoruz …[Tıp] ile düzenlemelere uymak zorundasınız. (ID13)

2 numaralı meydan okumayı ele almak için ortaya çıkan stratejiler.

Coca-Cola çözümlerini MSD’ye uyarlamak için ortaya çıkan stratejiler’S bağlamı, çeviri faaliyetlerini yönetmek için uzmanların katılımını ve MSD için görünür faydaları olan araçların geliştirilmesini içeriyordu.

Birincisi, ortaklar çeviri faaliyetlerini yönetmek için uzmanlara katıldı. Ne Coca-Cola ne de MSD, Coca-Cola uygulamalarını MSD operasyonlarına dönüştürmek için iyi konumlandırılmadı. Bu rolü doldurmak için Coca-Cola, günlük ortaklık operasyonlarını yönetmek ve Coca-Cola’yı çevirmek için ADP’den danışmanlarla uğraştı’S MSD için bilgi. İşbirliği içinde çalışarak ADP, Coca-Cola bilgisini, uzmanlığı ve uygulamaları MSD için yararlı ve uygulanabilir bir şekilde uyarladı ve paketledi. Bir ADP yöneticisi açıkladı:

Özel bir sektör kuruluşundan teknik bilgiye sahip olabilirsiniz, alıcı kuruluşundan iradeye sahip olabilirsiniz… ancak her şeyi kolaylaştırmak ve bunu gerçekleştirmek için birine ihtiyacınız var… paydaşları bir araya getirmek ve çözümlerle çalışmak ve çalışmak. Ben düşünüyorum’Ortadaki tutkal. (ID27)

CCK’dan bir katılımcı ADP’nin rolünü açıkladı:

ADP çok büyük bir rol oynadı çünkü farklı iş akışlarına ayrıldılar … İşlevsel yardımcılarımın her birini bu iş akışlarına tahsis ettim ve ADP’nin bu iş akışlarının her birini yönlendiren bir kişiye sahipti ve sanırım’Bilgi nasıl aktarıldı. (ID10)

İkincisi, ortaklar MSD için görünür faydaları olan araçlar geliştirdi. ADP, MSD personelinin becerilerini geliştirmek için Coca-Cola’dan uyarlanmış bir dizi pratik araç tanıttı [34]. ADP, Coca-Cola’ya organize site ziyaretleri sağladı’MSD çalışanlarının Coca-Cola’nın nasıl olduğunu anlamalarına yardımcı olacak şişeleme tesisleri’S araçları ve prosedürleri MSD içinde uygulanabilir. ADP ayrıca, personel ile ilgilenmek ve özel sektörde yaygın olan iş operasyonlarının pratik yönlerini öğretmek için katılımcı bilgi transfer tekniklerini kullandı. Örneğin, “Tedarik zinciri oyunu,” MIT [46] ‘da geliştirilen bir oyundan uyarlanmış, planlama ve iletişimin önemini vurgulamak için kullanıldı. MSD personeli bu deneyimin değerini kaydetti:

Oyun devam etti ve insanlar dikkat çekiyor, “Yani, bu performansı iyileştirmede bir rolüm var.” … Bu şey bizi bir araya getirdi, bir organizasyon olarak… ilk başta zordu ama bu oyunlar aracılığıyla organizasyondaki herkes bunu Coke’un yaptığı gibi yapmamız gerektiğini anlıyor. (ID50)

Mücadele #3: Proje aşamaları arasındaki durgun momentum.

Ortaklık bir başlangıç ​​girişimi olduğundan, ortaklar, ilk sonuçları ortaklaşa ek finansal yatırımlara ayırmaya adanmış dönemlerle noktalanan kavram kanıtını göstermek için ayrı pilot aşamalarda çalıştı. Momentum, Coca-Cola’dan bir katılımcı tarafından tarif edildiği gibi fazlar arasında durdu:

Bu projenin sınırlamalarından biri finansman döngüsü oldu. Biz’ADP için finansman eksikliğinden kaynaklanan fazlar arasında çok uzun bir boşluk vardı. Biz’Küresel bir işbirliği anlaşması üzerinde çok çalışıyor, burada finansman için bireysel olarak başvurmak yerine, bir ortaklık grubu olarak hızlı kararlar verebileceğimiz ve bu nedenle hızlı kararlar verebileceğimiz çok yıllı bir finansman mekanizmasına sahibiz. Ama bak buna bak’bir şey başlatmanın doğal bir gerçekliği. Kazandın’Önde çok yıllı bir finansman mekanizması var. Biz’t Her şeyi kanıtladı. (ID 58)

Her aşama, bu boşlukların ataletinin üstesinden gelmek zorunda kaldı, bu da her ortak kuruluşta personel değişiklikleri ve rakip talepler tarafından karmaşık bir süreç.

Her kuruluş içindeki ciro kilit rollerde sınırlı süreklilik. Tek yoktu “velayet” (ID 53) Tanzanya’da, aşamalar arasında ortaklığı bir arada tutan yerde. Bazı ciro planlandı (her aşama ADP’den farklı bir danışman ekibi tarafından görevlendirildi) ve bazıları bireylerin doğal yıpranması tarafından yönlendirildi. CCK’da ciroyu açıklayan bir katılımcı şunları açıkladı:

Bu proje konusundaki zorluğumuz orada olması’Bizim dönemde oldukça yüksek bir personel cirosu’onlarla bir şişelenleyici olarak çalışıyor. Ve bu kesinlikle erişimimizi etkiler çünkü yeni bir insanla bir ilişki kurmaya başlarsınız ve yeni bir kişiyle güven oluşturursunuz. (ID 4)

MSD ve Coca-Cola personelinin rakip talepleri yönetmesi gerekiyordu (MSD birkaç büyük ölçekli reform çabaları üzerinde çalışıyor ve CSR’yi temel iş operasyonlarıyla dengeleyen) ve her aşama ile yeniden toplanması gerekiyordu. Bir MSD çalışanı, öncelik vermenin zorluklarına yansıtıldı:

Birkaç proje uyguluyorduk. Yani, öncelik vermek çok zordu …Aynı insanların aynı anda iki farklı yerde olması gerekiyordu. Bu büyük bir zorluktu, insanları hizalamak. Günün sonunda başardık ama bazı alanların da acı çektiğini söylemeliyiz. (ID50)

3 numaralı meydan okumayı ele almak için ortaya çıkan stratejiler.

Stalled momentumu ele almak için iki strateji ortaya çıktı: yerel ilişkilere ve rollere yatırım ve ortaklığın gelişmesi için zaman ve alan sağlanması.

Birincisi, yerel ilişkilere ve rollere yatırım yapan ortaklar. Ortaklar, CCK ve MSD personeli arasındaki ilişkilerin, ADP tarafından aktif olarak desteklenen aşamaların ötesinde ortaklığın sürdürülebilirliğini sağlamak için kritik olacağını kabul ettiler. MSD ve Coca-Cola’daki muadiller, projenin her biri için bağlantı noktaları olarak eşleştirildi’s work akımları. CCK’daki bir personel, talep planlamacıları arasındaki maçı açıkladı (dış distribütörlerden veya tesislerden ürünlere yönelik talebi tahmin etmekten sorumlu kişiler):

“Talep Plannerimizin talep planlayıcısını ziyaret etmeye ve toplantılarına katılmasını bekliyorum. Ama şimdi’MSD’ye bağlı. Biz kazandık’T kapılarımızı kapatın; Onlara söyledik. Bize ihtiyaç duyarlarsa, bizi alacaklar.” (ID7)

İkincisi, üst düzey liderlik, ortaklığın gelişmesi için zaman ve alan sağladı. Ortaklığın küresel bir fikirden Tanzanya’ya sığmasına izin vermek için Coca-Cola, Coca-Cola sisteminden tam zamanlı bir proje yöneticisi için maaş desteği sağladı ve ona bilgi katkıda bulunanların Coca-Cola rolünü şekillendirmek için yüksek derecede özerklik ve esneklik verdi. Coca-Cola’dan bir yönetici, yenilik yapma özgürlüğü hakkında yorum yaptı:

Ben düşünüyorum’Liderliğimizin bize [ortaklığın] bir şeye dönüşmesine izin verme özgürlüğü verdiği projenin inanılmaz derecede olumlu bir yönü oldu. Eğer tam olarak nasıl etkileşime gireceğimizi daha sert ve daha net bir şekilde tanımlamak için ön tarafa zorlanmış olsaydık, bence’İnovasyonumuzu muazzam bir şekilde sınırlandırdı. (ID58)

Ortaklığın algılanan faydaları.

Bu süreç değerlendirmesi ortaklığın etkisini ölçmek için tasarlanmamış olsa da, katılımcılar işbirliği yoluyla gerçekleştirdiklerine inandıkları bir dizi fayda belirlediler (Tablo 4).

Powerpoint slayt

Daha büyük resim

gerçek görüntü

Tablo 4. Ortaklığın algılanan faydaları.

MSD katılımcıları, MSD kültüründe bir kayma da dahil olmak üzere ortaklıktan birkaç fayda yaşadıklarını açıkladı ‘Bir şeyler yapmanın daha özel bir sektör yolu’ (ID14). Proje aracılığıyla tanıtılan yeni çapraz fonksiyonel toplantılar, süreçler ve araçlar: 1) MSD’de daha fazla işbirliği ve ekip çalışmasını kolaylaştırdı, 2) MSD’nin operasyonları yönetmede daha proaktif bir yönelim benimsemesine izin verdi, 3) sistem çapında iletişim ve 4) MSD’de çalışan performansının yönetimine daha fazla dikkat çekti.

Birincisi, MSD personeli kuruluşlarında daha fazla işbirliği ve iletişim yaşadı. Katılımcılar, tedarik zincirinin birbirine bağlı olması için nasıl yeni bir takdir kazandıklarını ve MSD içindeki tüm departmanlarda uyum ve hesap verebilirliğin önemini paylaştılar. Coca-Cola’ya dayanarak’s Planlama Süreçleri, ADP, birimler arasında entegrasyonu kolaylaştırmak için MSD’de yapılandırılmış, çapraz fonksiyonel iki aylık toplantıların oluşturulmasını kolaylaştırdı. Birkaç MSD personeli, bu toplantıların nasıl bir ekip çalışması ve hesap verebilirlik duygusu yaratmanın yanı sıra, çalışanların hazırlanması, tartışması ve daha sonra kararlaştırılan eylemler üzerinde kararlaştırılması gereken bilgi alışverişi için resmi bir yapı nasıl yarattığını yansıttı. Planlama tarihsel olarak düşmüştü “envanter analistleri” organizasyonel hiyerarşinin altında yer alan. Ortaklık aracılığıyla, planlama işlevi doğrudan üst yönetime rapor vermek üzere yükseltildi ve son kullanıcılar ve tedarikçilerle iletişimi artırmak için talep planlayıcısının ve tedarik planlayıcısının yeni rolleri oluşturuldu. MSD çalışanı olarak yorum yaptı:

Şimdi görüyorum ki, kendimizi kendim yapamayacağımı bilerek, kendi içimdeki birimlere daha fazla entegre olduğumuzu görüyorum. Tüm tedarik zincirine dahil olan tüm insanların doğru zamanda doğru şeyi yaptığından emin olmalıyım… bu yüzden bu daha özel bir sektör yoludur. (ID14)

MSD’den bir personel şunları açıkladı:

Gördüğüm en iyi başarı, bu iki aylık toplantıları yapmaya başladığımızda… envanter departmanındaki birinin stoklarımızın ne zaman olduğunu belirtebileceği çapraz fonksiyonel çalışma ve tedarik içeri girecek ve’Bunu gerçekten önleyebileceğimiz gibi. Eğer yapmazsak’t Bu toplantılar var, bir hafta boyunca hisse senedine sahip olurduk. (ID9)

MSD personeli ayrıca, operasyonları yönetmede daha proaktif hale getirmek ve olası sorunları önlemek için bilgilerin kuruluşa akmasını sağlamak için MSD içinde bir kaymayı tanımladı. Daha erken aksine, ‘reaktif’ Çalışma Yolları (ID30), MSD bazı Coca-Cola’yı benimsedi’talep ve arz planlaması ile ilgili uygulamalar. Proje boyunca meydana gelen değişiklikleri yansıtan MSD’den bir personel şunları açıkladı:

Eskiden yapma şeklimiz ile şimdi yapmak için eğitim şeklimiz arasındaki en büyük fark, önceki yaklaşımımızın çok reaktif olması. İşler zaten oldu… şimdi bizim yolumuz’Halkımızı şimdi eğitmek, proaktif olmak, her zaman sahada olanların üstünde olmak, bu bilgileri yukarı doğru filtrelemek, sindirmek ve olabilecek potansiyel şeyleri görmek ve vaktinden önce harekete geçmektir. (ID30)

Son olarak, MSD personeli çalışan performansını izlemenin öneminin daha fazla tanındığını bildirdi. Coca-Cola’daki insan kaynakları süreçlerine maruz kalma yoluyla MSD, çalışanlar arasında iş netliği ve hesap verebilirlik yaratmaya çalıştı. Coca-Cola ve ADP ile çalışan MSD, çalışanların organizasyonel değerlerde objektif olarak ölçülecek ve gelişmiş performansa göre ödüllendirilecek somut hedefleri belirlemelerine izin vermek için yeni bir performans yönetim sistemi (Drive) tasarladı. MSD’nin İK ekibinden bir personel, yeni performans yönetim sisteminin faydalarını bu şekilde açıkladı:

Yani bu [yeni performans yönetimi] sistemi, maaşlarının artmasını sağlamak için her bireyin çok çalışacağını garanti ediyor. Bu yüzden MSD’nin değişeceğinden ve büyüyeceğinden eminiz, çünkü her kuruluşun hedeflere ulaşmak için çok çalışan insanlara ihtiyacı vardır. Bu yüzden beklediğimizden daha fazlasını başaracağız. (ID49)

Coca-Cola katılımcıları da projeden iki şekilde faydalandığını açıkladı: 1) daha güçlü bilgi aktarımı yeteneği ve 2) geliştirilmiş iş memnuniyeti geliştirmek. MSD ile uzmanlığını etkili bir şekilde paketleyeceğini ve paylaşacağını öğrenme süreci, Coca-Cola’yı kendi uygulamalarının bazılarını yeniden değerlendirmeye ve geliştirmeye teşvik etti, bir çalışan tarafından paylaşılan bir duygu, “Bir şeye hakim olmanın en iyi yolu bir şeyi öğretmektir” (ID56). Coca-Cola ekip üyeleri başlangıçta MSD’ye uzmanlıklarının değerini ifade etmek için mücadele etti ve sonuçta süreçlerinin ve uygulamalarının belgelerini iyileştirme ihtiyacını fark etti. Coca-Cola’dan bir yönetici şunları yansıttı:

Son toplantıdan sonra [MSD ile] oturduk ve dedik ki, aslında süreçlerimize o kadar alıştık ki’Yaptığımız şeyin faydalarını nasıl satacağınızı bile biliyorum… Bu yüzden [çalışanlardan] sahip olduğumuz her toplantı için tüm slaytlarımızı değiştirmelerini istedim. Onlara çizim masasına geri dönmeniz ve yerine koyduğumuz süreçlerin faydalarını nasıl pazarlayacağınızı yeniden düşünmeniz gerektiğini söyledim… Her türlü ürünü başlatıyoruz…’Sadece yapmaya devam etmek için normal… ve yine de yapmıyoruz’T e -yaşadığımız tüm karmaşalar, arka plan ve şirketi kurtardığımız ve kurtarmadığımız şey hakkında konuşun ve böylece geri dönebilir ve ayrıca raporlarımızı farklı şekilde paketleyeceğimizi düşünmeye başlayabiliriz. (ID53)

Coca-Cola sisteminden gelen personel, projeye katılımlarıyla ilişkili gelişmiş iş tatmini de tanımladı. Ortaklık, Coca-Cola çalışanlarına yeni, daha duygusal olarak anlamlı bir şekilde kurumsal sosyal sorumluluk çabalarına katılmaları için bir fırsat sağladı. Bir yönetici, personelin sosyal bir iyiye doğru çalışmaktan elde ettiği gelişmiş anlam ve motivasyon duygusunu tanımladı:

Orada’Kola sistemi açısından motivasyonel bir unsur, olumlu sonuçtu. Daha kurumsal bir bakış açısıyla bizden bile, orada’Hiç şüphe yok’Bu kadar olumlu bir hastalığın önlendiği ve yaşamların potansiyel olarak kurtarılmasına neden olan bir şeye katkıda bulunabilme konusunda kişisel bir tatmin duygusu. (ID58)

Tartışma

Örgütsel sınırlar arasında bilgi aktarımının önündeki engeller teoride iyi tanımlanmış olsa da [25, 27, 28], özellikle küresel sağlığa, endüstri sınırları arasında bilgi aktarımının engellerinin ve bilgi aktarımlarının ampirik kanıtı sınırlıdır. MSD ve Coca-Cola’nın ilk zorlukların üstesinden gelebildiklerini ve sonuçta tedarik zinciri yönetimini geliştirmek için araçları ve süreçleri tanımlayarak ve çevirdiklerini bulduk. MSD personeli ayrıca, daha fazla işbirliği ve iletişim, operasyonların daha proaktif yönetimi ve performans yönetimine daha fazla dikkat ile karakterize edilen organizasyon kültüründe daha geniş bir değişim tanımladı.

Bulgularımız, MSD ve Coca-Cola’nın deneyimlerinde ortaya çıkan etkinleştirici faktörlerin yeni açıklamalarını sağlayarak bilgi transfer literatürüne genişlemektedir. Birincisi, bulgularımız bilgi transferini kolaylaştırmada bireysel ilişkilerin önemine işaret ediyor. Sosyal Ağlar Literatürü, insanlar kişisel düzeyde bağlandıklarında, eyleme geçirilebilir bilgi üretebildiklerini [47, 48] ve bilgi aktarımını daha iyi hale getirebildiklerini göstermektedir “güçlü” İlişkilerden daha kolay “zayıf” ilişkiler [49]; Bununla birlikte, zayıf bağlar arasında transfer, yeni bilgi getirme olasılığı daha yüksektir [24]. Bu literatürle tutarlı olarak, sınırlar arasında yerel ilişkiler geliştirmek için gereken zaman ve dikkatin yatırımının kritik olduğunu ve ortak depo ziyaretleri gibi ortak faaliyetlerin özellikle değerli olduğunu görüyoruz. Ortaklık ağını anlamaya ve bireysel ilişkileri zayıftan güçlü olana dönüştüren faaliyetleri takip etme yatırımının, farklı kalibre edilmiş teşvikler, otorite yapıları ve kamu ve özel alanlarda kaynaklara erişim gibi çok farklı organizasyonel bağlamların geliştirilmesinde özellikle değerli olması muhtemeldir [50]. Ortaklık gelişiminin ötesinde, bu kişisel bağlantıların sürdürülebilirlik üzerinde de etkisi olabilir; Örneğin, Coca-Cola tarafından tanımlanan gelişmiş iş memnuniyeti, sürekli bilgi transferi için içsel motivasyon sağlayabilir [31].

İkincisi, önceki araştırmalar alıcı organizasyonunun’Öğrenme amacı, bilginin ne ölçüde aktarıldığının temel bir belirleyicisidir [51] ve bu alıcılığın küresel sağlıkta inovasyon alımının temel bir yordayıcısı olduğu [52]. MSD’yi bulduk’hem siyasi hem de teknik düzeyde şekillendirildi. Siyasi düzeyde, sosyal ve örgütsel sınırları aşan MSD kıdemli liderliğinin deneyimi ve konforu, ortaklık modelinin sürekli iyileştirilmesi için kapıyı açtı. Teknik düzeyde, sınırlı sünnetçilerin [53], hem aktarılacak bilginin (tedarik zinciri danışmanı) ilk tanımlanmasında (Tedarik Zinciri Danışmanı) ve uygulama sırasında Coca-Cola’dan MSD’ye çeviriyi (ADP danışmanları) başlatmaları gerektiğini gözlemledik.

Küresel sağlıkta ortaya çıkan ortaklıklarla ilişkili karmaşıklıklar göz önüne alındığında [50] ve Coca-Cola’ya MSD sınırına Coca-Cola’nın pragmatik bir sınır olabilir [25], bu ortaklık modelini bilgiyi paylaşma ve değerlendirme yeteneklerini engelleyen aktörler arasında farklı ilgi alanları üretebilir? MSD tarafından algılanan faydalar, ortakların her iki açık bilgiyi aktarabildiğini göstermektedir (i.e., iki haftada bir planlama süreçleri) ve örtük bilgi (i.e., çalışan performansının yönetimine daha fazla önem) [23]. Ayrıca, bilginin aktarımının, görünür faydalar sağlayan operasyonel araçların kullanılarak teşvik edildiğini de gözlemledik ve ‘daha yumuşak’ Yeni davranışsal normlara maruz kalma dahil transfer biçimleri [54]. Örgüt kültüründeki bu potansiyel olarak daha derin değişimlerin, daha uzun vadede gelişmiş tedarik zinciri performansını artırıp getiremeyeceğini ve ortaklık geliştirmede gerekli yoğun yatırımı haklı çıkarıp gerekmezlemeye neden olup olmadığını belirlemek için daha fazla çalışma gerekmektedir. Bulgularımız çeşitli sınırlamalar ışığında yorumlanmalıdır. Birincisi, bulgularımız katılımcıları yansıtıyor’ uygulama sırasında deneyimler ve perspektifler; Çalışma tasarımımız MSD miktarını içermiyordu’performans ve dolayısıyla nesnel sonuçları tanımlayamıyoruz. Bununla birlikte, nitel yaklaşımımız, karmaşık ve dinamik bir fenomen olan bilgi aktarımını karakterize etmeye çalıştığımız bu süreç değerlendirmesi için çok uygundu [55]. Burada açıklanan süreç değerlendirmesine dayanarak, bu ortaklığın ülke ortamları arasındaki etkisini ölçmek için sonraki bir karma yöntem değerlendirmesi devam etmektedir. İkincisi, tek ülke ortamı uygulamayı diğer ayarlarla sınırlayabilir; Yine de bir ‘Kalın Açıklama’ Bulguların aktarılabilirliğini artırmak için ortaklar, roller ve bağlam [44]. Üçüncüsü, katılımcılarda sosyal arzu edilebilirlik yanlılığı ve misilleme korkusu için potansiyel vardı’ Yanıtlar [56]. Bu etkileri en aza indirmek için, ilişki kurmak, gizliliği sağlamak, eğitimli görüşmeciler ve veri toplama stratejilerini kullanmak, katılımcıların görüşmeler sırasında hem olumlu hem de olumsuz yorumlar sunmaya teşvik etmek, katılımcıları her bir kuruluştaki birden fazla personel ile görüşmeye teşvik etmek için iyi kabul edilen teknikler kullandık [35]. Dördüncüsü, bilgi aktarımı (bu ortaklıkta açıklandığı gibi) ve bilgi çevirisi (Coca-Cola’nın sistematik değerlendirmesini gerektirecek olan bilgi çevirisi arasında ayrım yapmak önemlidir’S Test edilen en iyi uygulamaları eyleme dönüştürmek amacıyla iş uygulamaları) [21, 57, 58]. Bu ortaklık eskisine odaklandı: Coca-Cola Transferi’MSD’deki meslektaşlarına tedarik zinciri yönetiminde deneyim ve uzmanlık.

Son olarak, halk sağlığı topluluğundaki bazılarının Coca-Cola hakkındaki endişelerini öngörmenin zorunlu olduğunu düşünüyoruz’Bu girişime katılma ilgi alanları, bazı ürünlerinin olumsuz halk sağlığı sonuçları göz önüne alındığında, özellikle kamu ve siyasi güvenilirlik kazanmak için KSS kullanımının diğer endüstri örnekleri ışığında [59]. Bu makale Coca-Cola ürünlerinin veya uygulamalarının bir onaylanması olarak hizmet etmemektedir; Küresel sağlığı iyileştirmek amacıyla iş uzmanlığını endüstri sınırları arasında aktaran çok uluslu bir şirketin yararlı bir örneği olarak hizmet ederek yansımayı ve daha fazla bilimsel sorgulamayı teşvik ettiğini umuyoruz.

Sonuç

Küresel sağlık topluluğunun diğer endüstrilerden öğrenme arzusuna rağmen, bilgiyi sınırlar arasında aktarmak için ortaklıklar literatürde yeterince araştırılmamıştır. Teorik yapıları alandan pratik deneyimlerle ilişkilendiren bu makale, sağlığı iyileştirmek için bilgi aktarımını teşvik etmek isteyen başkaları için yararlı olabilecek endüstri sınırları arasında bir bilgi transferi ortaklığının özelliklerini vurgulamaktadır.

Onaylar

Yazarlar Elizabeth H’yi kabul etmek istiyorlar. Bradley, Dana Karen Ciccone, Ashley Fox, Michael Skonieczny, Hannah Wheatley ve Rex Wong, veri toplama ve analizi konusunda yardımlarından dolayı. Çalışma Coca-Cola şirketi tarafından finanse edildi. İçerik yalnızca yazarların sorumluluğundadır ve finansman ajansının veya diğer proje ortaklarının resmi görüşlerini temsil etmez.

Referanslar

1. 1. Cameron A, Ewen M, Ross-Degnan D, Ball D, Laing R. Gelişmekte olan ve orta gelirli 36 ülkede tıp fiyatları, kullanılabilirlik ve satın alınabilirlik: ikincil bir analiz. Lancet. 2009; 373: 240–9. PMID: 19042012
   • Makaleyi Görüntüle
   • PubMed/NCBI
   • Google Akademik
2. 2. Kangwana BB, Njogu J, Wasunna B, Kedenge SV, Memusi DN, Goodman CA, et al. Kenya’da sıtma uyuşturucu kıtlığı: Etkili tedaviye erişim sağlamak için büyük bir başarısızlık. J trop med hyg. 2009; 80: 737–8. PMID: 19407116
   • Makaleyi Görüntüle
   • PubMed/NCBI
   • Google Akademik
3. 3. Birleşmiş Milletler. Binyıl Kalkınma Hedefi 8. Gelişim için Küresel Ortaklık: Karşılaştığımız Zorluk. 2013. Erişim: http: // www.BM.org/tr/geliştirme/desa/politika/mdg_gap/mdg_gap2013/mdg_report_2013_en.PDF.
4. 4. Birleşmiş Milletler. Binyıl Kalkınma Hedefleri Raporu. 2014. Erişim: http: // www.BM.Org/Millenniumgoals/2014%20MDG%20Report/MDG%202014%20English%20Web.PDF.
5. 5. Fox ER, Sweet BV, Jensen V. Uyuşturucu sıkıntısı: karmaşık bir sağlık krizi. Mayo Clin Proc. 2014; 89: 361-73. PMID: 24582195
   • Makaleyi Görüntüle
   • PubMed/NCBI
   • Google Akademik
6. 6. Gatesman ML, Smith TJ. Amerika Birleşik Devletleri’nde temel kemoterapi ilaçlarının sıkıntısı. N Engl J Med. 2011; 365: 1653–5. PMID: 22040130
   • Makaleyi Görüntüle
   • PubMed/NCBI
   • Google Akademik
7. 7. Griffith MM, Gross AE, Sutton SH, Bolon MK, Esterly JS, Patel JA, et al. Anti-enfektif ilaç kıtlığının Amerika Birleşik Devletleri’ndeki hastaneler üzerindeki etkisi: eğilimler ve nedenler. Klinik enfekte. 2012; 54: 684–91. PMID: 22267747
   • Makaleyi Görüntüle
   • PubMed/NCBI
   • Google Akademik
8. 8. Kaakeh R, Sweet BV, Reilly C, Bush C, Deloach S, Higgins B, et al. Uyuşturucu kıtlığının u üzerindeki etkisi.S. sağlık sistemleri. J Health Syst Pharm. 2011; 68: 1811–9. PMID: 21930639
   • Makaleyi Görüntüle
   • PubMed/NCBI
   • Google Akademik
9. 9. Birleşmiş Milletler. Birleşmiş Milletler: Her Kadın Her Çocuk: BM Kadınlar ve Çocuklar İçin Hayat Kurtaran Emtialar Komisyonu. 2012. Erişim: http: // www.Everywomanaverychild.Org/Images/un_commission_report_september_2012_final.PDF.
10. 10. Harding R, Simms V, Penfold S, Downing J, Powell RA, Mwangi-Powell F, et al. Doğu Afrika’da 120 pepfar tarafından finanse edilen sağlık tesislerinde HIV ile ilişkili ağrı ve semptomları yönetmek için temel ilaçların mevcudiyeti: yerinde doğrulama ile kesitsel bir anket. Palliat Med. 2014; 28: 293–301. PMID: 23885009
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
11. 11. Leung NH, Chen A, Yadav P, Gallien J. Envanter yönetiminin Sahra altı Afrika’da temel ilaçların stokları üzerindeki etkisi: Zambiya’da bir saha deneyinin ikincil analizi. Plos One. 2016; 11: E0156026. PMID: 27227412
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
12. 12. Pronyk PM, Nemser B, Maliqi B, Springstubb N, Sera D, Karimov R, et al. BM Hayat Kurtaran Emtialar Komisyonu 3 yıl: Küresel İlerleme Güncellemesi ve Çok Merkezli Değerlendirmenin Sonuçları. Lancet Glob Sağlığı. 2016; 4: E276-86. PMID: 27013314
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
13. 13. Wagenaar BH, Gimbel S, Hoek R, Pfeiffer J, Michel C, Manuel JL, et al. Mozambik’te Temel Sağlık Ürünlerinin Stokları-2011’den 2013’e kadar uzunlamsal analizler. Trop Med Int Health. 2014; 19: 791-801. PMID: 24724617
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
14. 14. Arney L, Yadav P, Miller R, Wilkerson T. Sağlık mallarının tedarikini iyileştirmek için stratejik sözleşme uygulamaları. Glob Health Sci Uygulaması. 2014; 2: 295-306. PMID: 25276589
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
15. 15. Barrington J, Weko-Brobby O, Ward P, Mwafongo W, Kungulwe S. SMS For Life: Kırsal Tanzanya’da Standart Teknoloji Kullanarak Malaryal İlaç Tedarik Yönetimini Geliştiren Bir Pilot Proje. Malar J. 2010; 9: 298. PMID: 20979633
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
16. 16. Bossert TJ, Bowser DM, Amenyah JK. Ademi merkeziyetçilik lojistik sistemleri için iyi? Gana ve Guatemala’da Temel Tıp Lojistiği Kanıtı. Sağlık Politikası Planı. 2007; 22: 73-82. PMID: 17324947
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
17. 17. Manji I, Manyara SM, Jakait B, Ogallo W, Hagedorn IC, Lukas S, et al. Döner Fon Eczacılık Modeli: Batı Kenya’daki Sağlık Bakanlığı Tedarik Zincirini Yedekleme. Int J Pharm Uygulaması. 2016.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
18. 18. Matowe L, Waako P, Adome RO, Kibwage I, Minzi O, Bienvenu E. Doğu Afrika’da Farmasötik Tedarik Yönetiminde Becerileri Geliştirme Stratejisi: İlaç Yönetimi için Bölgesel Teknik Kaynak İşbirliği. Hum Kaynak Sağlığı. 2008; 6: 30. PMID: 19105836
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
19. 19. Vedder M, Friedman J, Sjoblom M, Brown T, Yadav P. Düşük gelirli ülkelerde temel ilaçların dağıtılması için optimal tedarik zinciri yapısı: randomize bir deneyin sonuçları (1 Mart 2015). Ross İşletme Okulu Çalışma Belgesi No. 1269. SSRN’den edinilebilir: http: // ssrn.com/özet = 2585671 veya http: // dx.doyurma.Org/10.2139/ssrn.2585671
20. 20. Dalberg Global Kalkınma Danışmanları ve MIT-Zaragoza Uluslararası Lojistik Programı. Teknik Ortak Kağıt 13. Özel sektörün sağlık zincirlerindeki rolü: Ülke tedarik zincirlerinin gelişmesinde özel sektör katılımının rolü ve potansiyelinin gözden geçirilmesi. 2008. Erişim: http: // uygulamalar.DSÖ.Int/Medicedocs/Belgeler/S16323E/S16323E.PDF.
21. 21. Graham ID, Logan J, Harrison MB, Straus SE, Tetroe J, Caswell W, et al. Kayıp Bilgi Çevirisi: Harita Zamanı? J Contin Educ Health Prof. 2006; 26: 13–24. PMID: 16557505
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
22. 22. Van Wijk R, Jansen JJ, Lyles MA. Ortalar arası ve örgütler arası bilgi transferi: Öncülleri ve sonuçlarının meta -analitik incelemesi ve değerlendirilmesi. Yönetim Araştırmaları Dergisi. 2008; 45: 830-53.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
23. 23. Weiser TG, Haynes AB, Lashoher A, Dziekan G, Boorman DJ, Berry WR, et al. Kalitede Perspektifler: DSÖ Cerrahi Güvenlik Kontrol Listesinin Tasarlanması. Sağlık hizmetlerinde Uluslararası Kalite Dergisi. 2010; 22: 365-70. PMID: 20702569
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
24. 24. Levin DZ. Güvenebileceğiniz Zayıf Bağların Gücü: Etkili Bilgi Aktarımına Güvenin Araçlı Rolü. Sci’yi yönet. 2004; 50: 1477–90.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
25. 25. Carlile PR. Aktarma, çevirme ve dönüştürme: Sınırlar arasında bilgiyi yönetmek için bütünleştirici bir çerçeve. Organizasyon bilimi. 2004; 15: 555-68.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
26. 26. Szulanski G. İç yapışkanlığı keşfetmek: firma içindeki en iyi uygulamanın aktarılmasının engelleri. Stratejik Yönetim Dergisi. 1996; 17: 27-43.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
27. 27. Argote L, Ingram P. Bilgi transferi: firmalarda rekabetçi bilgi için bir temel. Org davranışı ve insan karar süreçleri. 2000; 82: 150-69.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
28. 28. Pasterby – Smith M, Lyles MA, Tsang EW. Organizasyonlar Arası Bilgi Aktarımı: Mevcut temalar ve gelecekteki beklentiler. Yönetim Araştırmaları Dergisi. 2008; 45: 677–90.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
29. 29. Modi SB, Mabert VA. Tedarikçi Geliştirme: Bilgi transferi yoluyla tedarikçi performansının iyileştirilmesi. J Operasyon Yönetimi. 2007; 25: 42-64.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
30. 30. Carlile PR. Pragmatik bilgi ve sınırlar: Yeni ürün geliştirmedeki sınır nesneleri. Organizasyon bilimi. 2002; 13: 442-55.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
31. 31. Ko D-G, Kirsch LJ, Kral WR. Danışmanlardan Kurumsal Sistem Uygulamalarındaki Müşterilere Bilgi Aktarımı Öncülleri. MIS Üç Aylık. 2005; 29: 59-85.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
32. 32. Moore GF, Audrey S, Barker M, Bond L, Bonell C, Hardeman W, et al. Karmaşık müdahalelerin süreç değerlendirmesi: Tıbbi Araştırma Konseyi rehberliği. BMJ. 2015; 350: H1258. PMID: 25791983
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
33. 33. Steckler AB, Linnan L. Halk sağlığı müdahaleleri ve araştırmaları için süreç değerlendirmesi. İlk Ed. San Francisco: Jossey-Bass; 2002. xxviii, 400 sayfa s.
34. 34. Yale Üniversitesi. Yenilikçi bir kamu-özel ortaklığı: Tanzanya 2012’de Tıbbi Tedarik Çözümleri [alıntılar 2015 22 Aralık]. Erişim: http: // nexus.som.Yale.EDU/PH-Tanzania/?Q = düğüm/133.
35. 35. Patton MQ. Nitel Araştırma ve Değerlendirme Yöntemleri. 3 ed. Bin Oaks, Kaliforniya.: Adaçayı yayınları; 2002. xxiv, 598 P., R36, I27, A2 P.
36. 36. Tong A, Sainsbury P, Craig J. Nitel Araştırma Bildirimi için Konsolide Kriterler (CoreQ): Mülakatlar ve odak grupları için 32 maddelik bir kontrol listesi. Int J Qual Health Care. 2007; 19: 349-57. PMID: 17872937
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
37. 37. Bradley EH, Curry LA, Devers KJ. Sağlık Hizmetleri Araştırmaları için Nitel Veri Analizi: Taksonomi, temalar ve teori geliştirme. Sağlık Hizmetleri Araştırmaları. 2007; 42: 1758-72. PMID: 17286625
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
38. 38. Miles MB, Huberman AM. Nitel veri analizi: Genişletilmiş bir kaynak kitabı. 2. baskı. Bin Oaks, CA: Adaçayı Yayınları; 1994.
39. 39. Glaser BG, Strauss AL. Temel Teorinin Keşfi: Nitel Araştırma Stratejileri. Chicago, IL: Aldine Yayıncılık Şirketi; 1967.
40. 40. Malterud K. Nitel Araştırma: Standartlar, Zorluklar ve Yönergeler. Lancet. 2001; 358: 483–8. PMID: 11513933
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
41. 41. Mays N, Papa C C. Sağlık hizmetlerinde nitel araştırma. Nitel araştırmalarda kaliteyi değerlendirme. BMJ. 2000; 320: 50–2. PMID: 10617534
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
42. 42. Barry CA, Britten N, Barber N, Bradley C, Stevenson F. Nitel araştırmalarda ekip çalışmasını optimize etmek için refleksivite kullanma. Qual Health Res. 1999; 9: 26-44. PMID: 10558357
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
43. 43. Guillemin M, Gillam L. Araştırmada etik, refleksivite ve etik açıdan önemli anlar. Nitelik soruşturma. 2004; 10: 261-80.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
44. 44. Lincoln YS, Guba EG. Doğal sorgulama. Beverly Hills, Kaliforniya.: Adaçayı yayınları; 1985. 416 P. P.
45. 45. Aldrich H, Herker D. Sınırlara yayılan roller ve organizasyonel yapı. Akademi Yönetim İncelemesi. 1977; 2: 217-30.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
46. 46. Tedarik Zinciri İnovasyonu için MIT Forumu. Bira Oyunu [alıntılanan 2014 22 Aralık]. Mevcut: http: // tedarikçiye.MIT.edu/oyunlar/bira oyunu.
47. 47. Çapraz RL, Sproull L. Bir cevaptan daha fazlası: eyleme geçirilebilir bilgi için bilgi ilişkileri. Organizasyon bilimi. 2004; 15: 446-62.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
48. 48. Baum Jac, Berta WB. Kaynaklar, Zamanlama ve Hız: Boyuna Bir Davranış Simülasyonunda Kuruluşlar tarafından Nüfus Düzey Öğrenme. İçinde: Küçük AS, Anderson P, editörler. Nüfus düzeyinde öğrenme ve endüstri değişikliği Stratejik Yönetim’de Gelişmeler Cilt 16: 155-184. Stamford, CT: Jai Press; 1999.
49. 49. Reagans R, McEvily B. Ağ Yapısı ve Bilgi Aktarımı: Kohezyon ve Menzilin Etkileri. Üç Aylık İdari Bilim. 2003; 48: 240–67.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
50. 50. Green E, Ritman D, Chisholm G. Tüm Sağlık Ortaklıkları, Büyük ve Küçük: Zorunlu Acil Sağlık Parçaları ile Karşılaştırma. “Değerlendirme Global Sağlık Ortaklıkları: Uganda’da bir Gavi HPV CVaccine başvuru sürecinin bir vaka çalışması hakkında yorum. Int J Sağlık Politikası Yönetimi. 2017; 6: 1–3.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
51. 51. Hamel G. Uluslararası stratejik ittifaklar içinde yetkinlik ve parçalar arası öğrenme rekabeti. Stratejik Yönetim Dergisi. 1991; 12: 83-103.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
52. 52. Bradley EH, Curry LA, Taylor LA, Pallas SW, Talbert-Slagle K, Yuan C, et al. Düşük gelirli ve orta gelirli ortamlarda aile sağlığı yeniliklerinin ölçeklendirilmesi için bir model: Karma Yöntemler Çalışması. BMJ Açık. 2012; 2.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
53. 53. Levina N, Vaast E. Uygulamada sınırı kapsayan yeterliliğin ortaya çıkışı: bilgi sistemlerinin uygulanması ve kullanımı için çıkarımlar. MIS Üç Aylık. 2005: 335-63.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
54. 54. Taş D. Politikanın ‘ulus ötesileştirme’. J Avrupa Kamu Politikası. 2004; 11: 545-66.
    • Makaleyi Görüntüle
    • Google Akademik
55. 55. Curry LA, Nembhard IM, Bradley EH. Nitel ve karma yöntemler, sonuç araştırmalarına benzersiz katkılar sağlar. Dolaşım. 2009; 119: 1442-52. PMID: 19289649
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
56. 56. Sudman S, Bradburn NM, Schwarz N. Cevapları Düşünmek: Anket Metodolojisine Bilişsel Süreçlerin Uygulanması. 1. baskı. San Francisco: Jossey-Bass yayıncıları; 1996. XIV, 304 P. P.
57. 57. Colquhoun H, Leeman J, Michie S, Lokker C, Bragge P, Hempel S, et al. Ortak bir terminolojiye doğru: Kanıtları sağlık uygulamalarına, sistemlerine ve politikalarına teşvik etmek ve entegre etmek için basitleştirilmiş bir müdahale çerçevesi. SCI uygulamak. 2014; 9: 51. PMID: 24885553
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
58. 58. Ward V, House A, Hamer S. Bilgiyi eyleme aktarmak için bir çerçeve geliştirme: Literatürün tematik analizi. J Health Serv Res politikası. 2009; 14: 156-64. PMID: 19541874
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik
59. 59. Fooks GJ, Gilmore AB, Smith KE, Collin J, Holden C, Lee K. Kurumsal sosyal sorumluluk ve politika seçkinlerine erişim: Tütün endüstrisi belgelerinin analizi. Plos Med. 2011; 8: E1001076. PMID: 21886485
    • Makaleyi Görüntüle
    • PubMed/NCBI
    • Google Akademik

Helfen Sie Mit, Glassdoor Zu Schützen

Bitte Helfen Sie Uns, Glassdoor Zu Schützen, Indem Sie Bestätigen, Dass Sie Ein Mensch ve Keine Maschine Sind. Wir entchuldigen uns für die umstände. Wenn Sie Weiterhin Diese Meldung Erhalten, Informieren Sie Uns Darüber Bitte e-posta başına

Yardım ons glassdoor te beschermen

Yardım ons glassdoor te beschermen kapısı te verifiëren of u een persoon bükülmüş. Onze mazeret voor het ongemak. Als u dit Bericht Blijft Zien, Stuur Dan een e-posta naar om ons te informeren dit probleem üzerinden.

Ayúdanos bir protein glassdoor

Ayúdanos bir protein glassdoor y demuéstranos que eres una persona gerçek. Disculpa las molestias. Si continúas recibiendo este mensaje, infórmanos del problemsa enviando un correo elektrónico a .

Ayúdanos bir protein glassdoor

Ayúdanos bir protein glassdoor verififando que eres una persona gerçek. Lamentamos los incesientes que esto te pueda causar. Si Continenúas Viendo Este Mensaje, Envía Un Correo Electónico A Informarci del problemleri.

3.4) 2030 yılına kadar, önleme ve tedavi yoluyla bulaşıcı olmayan hastalıklardan üçüncü bir erken ölüm oranını azaltın ve ruh sağlığı ve refahını teşvik ederek

Coca Cola şirketi iş yaptığı her ülkede fiziksel aktivite programlarını destekleyerek insanların hareket etmesine yardımcı olmaya kararlıdır. Şirket, 2014 yılına kadar dünyanın yaklaşık 125 ülkesinde 330’dan fazla fiziksel aktivite programını destekledi. 2020 yılına kadar şirket, topluluk temelli fiziksel aktivite programlarını destekleyerek üç milyon insanı fiziksel olarak aktif hale getirmeyi hedefliyor.

3.8) Finansal risk koruması, kaliteli temel sağlık hizmetlerine erişim ve tüm için güvenli, etkili, kaliteli ve uygun fiyatlı temel ilaçlara ve aşılar dahil olmak üzere evrensel sağlık kapsamına ulaşın

Coca Cola şirketi Küresel Fon ile AIDS, Tüberküloz ve Sıtma (Küresel Fon) ve Bill & Melinda Gates Vakfı ile Mücadele, 2010 yılında, en çok ihtiyaç duyan kişilere hayati ilaç ve tıbbi malzeme elde etme yeteneğini en üst düzeye çıkarmak için iş bilgilerini uygulamak için birlikte çalışmak üzere taahhüt etti. Başından sonuna kadar “Proje Son Mile”, Coca-Cola Company, Coca-Cola sistemini kullanıyor’Afrika’daki sağlık sistemlerini sürdürülebilir bir şekilde geliştirmeye yardımcı olacak lojistik, tedarik zinciri ve pazarlama uzmanlığı. Bu ortaklık aracılığıyla, devlet kurumları hayati ilaçların, ilaçların ve tıbbi malzemelerin nasıl daha verimli bir şekilde sunulacağını, bu malzemelerin kullanılabilirliğini nasıl daha iyi pazarlayacağını, böylece talep yaratmayı ve ilaçların ve aşıların doğru sıcaklıklarda saklanmasını sağlamak için nasıl korunacağını öğreniyorlar. Proje Son Mile’Başarı, Coca-Cola sistemi, hükümet, akademi ve diğer STK’lar arasındaki kapsamlı işbirliklerine bağlıdır. Kritik ortaklar u içerir.S. Uluslararası Kalkınma Ajansı (USAID), Küresel Fon, Bill & Melinda Gates Vakfı. Yale Üniversitesi ile İşbirliği’S Global Sağlık Liderlik Enstitüsü, Accenture Geliştirme Ortaklıkları (ADP) ve Global Çevre ve Teknoloji Vakfı (GETF) girişim için de kritik öneme sahiptir’Başarılı yürütme.

5.5) Kadınları sağlayın’Siyasi, ekonomik ve kamusal yaşamda tüm karar alma düzeylerinde tam ve etkili katılım ve liderlik için eşit fırsatlar

Coca Cola şirketi 2020 yılına kadar küresel değer zincirinde 5 milyon kadının ekonomik güçlendirilmesini sağlamayı taahhüt etti. 5BY20 adı verilen bu girişim 2010 yılında başlatıldı. 2018’in sonunda, 5by20, dünyanın 92 ülkesinde 865.787’den fazla kadın sağladı. Coca-Cola, bu önemli alanda ilerleme kaydetme konusunda benzersiz uzmanlık, erişim ve becerilerini getirmek için altın iş, hükümet ve sivil toplum üçgeninde çalışıyor.

6.4) 2030 yılına kadar, tüm sektörlerde su kullanımı verimliliğini önemli ölçüde artırın ve su kıtlığını ele almak ve su kıtlığından muzdarip insan sayısını önemli ölçüde azaltmak için sürdürülebilir para çekme ve tatlı su tedarikini sağlayın

Coca Cola şirketi 2020 yılına kadar topluluklara ve doğaya güvenli bir şekilde dönmeye karar verdi ve bitmiş içeceklerimizde kullandığımıza eşdeğer bir miktar su ve üretimleri. 2005 ve 2013’ün sonu arasında 100’den fazla ülkede 509 Topluluk Su Ortaklığı Projeleri, Hükümetler, diğer endüstri, topluluklar ve sivil toplumla yoğun bir şekilde ortak olan Coca-Cola, bitmiş içeceklerimizde (2013 satış hacmine göre) kullanılan eşdeğer suyun tahmini yüzde 68’ini dengeledi.Topluluklara ve doğaya yenilenmiş 5 milyar litre su. Buna ek olarak, hükümet, sivil toplum ve özel sektördeki ortaklarla, dünya çapında 300 milyon dolardan fazla ikmal programı yatırıldı. Daha fazla bilgi burada bulunabilir.

8.5) 2030 yılına kadar, gençler ve engelli kişiler de dahil olmak üzere tüm kadınlar ve erkekler için tam ve üretken istihdam ve iyi işler ve eşit değerde çalışma için eşit ücret alın

Coca Cola şirketi 2020 yılına kadar küresel değer zincirinde 5 milyon kadının ekonomik güçlendirilmesini sağlamayı taahhüt etti. 5BY20 adı verilen bu girişim 2010 yılında başlatıldı. 2013 yılı sonunda 5by20, dünya çapında 44 ülkede 550.000’den fazla kadını etkinleştirdi. Coca-Cola, bu önemli alanda ilerleme kaydetme konusunda benzersiz uzmanlık, erişim ve becerilerini getirmek için altın iş, hükümet ve sivil toplum üçgeninde çalışıyor.

Çalışan Kaynakları

Coca-Cola United çalışanı değilseniz ve yanlışlıkla buraya geldiyseniz, tıklayabilirsiniz “Ev” Kim olduğumuz hakkında daha fazla bilgi edinmek için. Örneğin… “Ne’Oluyor…” Etkinlikler ve Promosyonlar Galerisi, Coca-Cola United’Temel değerler ve franchise bölgeleri, Coca-Cola herhangi bir şey sor, hizmet verdiğimiz herhangi bir ürün hakkında beslenme gerçekleri ve çok daha fazlası! Yani tıklayın “Ev” ve Coca-Cola hakkında harika şeyler keşfedin!

Coca-Cola United Çalışan Kaynakları Sitenize Oturum Açma!

Dikkat: CONA Oturum Açma Sorunları CCBCU’nuzdan gönderilmelidir.com e -posta adresi. 1) E -posta adresini kopyalayıp yapıştırın [email protected]’ya com.com e -posta ve 2) e -postanın konu satırında yazın CONA Giriş Sorunları

• Çalışan Listesi
• Etik Yardım Hattı
• Davranış kodu
• İnsan hakları

Coca-Cola Avrupalı ​​ortaklar ADP’yi nasıl uyguladı?’S Global Bordro Çözümleri.

CCEP, bordro gücünden tam olarak yararlanmak ve tüm bölgelerdeki süreçleri standartlaştırmak için hem İK hem de bordro için bir çözüm arıyordu.

Bordro çok özeldir çünkü bordro her zaman yereldir, küresel set kuralları yoktur. Bu, bir sağlayıcının teslim etmesi gereken temel alanlardan biridir ve sürekli değişen yerel mevzuata uyarlanabilir olmanız gerekir. Piyasadaki pek çok oyuncu, pan-ülke standartlaştırmaları, veri süreçleri ve sistemleri ve yönetişimi sunamaz-ve’ADP’nin katma değeri.

Nico Orie, VP, İnsan ve Kültür İşlev Stratejisi ve Hizmeti
Coca-Cola Avrupa Ortakları

Zorluklar:

• CCEP, bordroyu daha etkili hale getirmek için bölgeler arasında süreçleri standartlaştırma zorluğuyla karşı karşıya kaldı.
• Standartlaştırılmış bir yaklaşımı benimseme ihtiyacı, hem verimlilik hem de yönetişim ve hesap verebilirliği geliştirmek için açıktı.

ADP nasıl yardımcı oldu:

CCEP, ADP Global Bordro – Veri Kümeleri, Süreçler ve 13 Ülkede Çalışma Yollarını CCEP Global Borroll’u başarılı bir şekilde bağlamak için standart, ortak bir bordro görünümünü sağlayabildi.

Vaka çalışmasını alın

Coca-Cola Avrupa ortakları hakkında
Merkez: Uxbridge, İngiltere
Kurulan: 2016
Endüstri: Üretme
Boyut: 23.000 çalışan
ADP Ürünleri: Küresel bordro

ADP, ADP logosu ve ADP, ADP, Inc’in tescilli ticari markalarıdır. Diğer tüm notlar kendi sahiplerinin malıdır.