IBM Matrix organizasyon yapısını takip ediyor mu?
Matris yönetimi: bir yapı değil, bir zihin çerçevesi
Riadfaisal2 • 4 görüntüleme
IBM Matrix organizasyon yapısını takip ediyor mu?
Bu makalede, matris yönetimi kavramını ve geleneksel organizasyonel yapılardan nasıl farklı olduğunu araştıracağız. Matris yönetimi sadece bir yapı değil, işyerinde işbirliğini, esnekliği ve verimliliği teşvik eden bir zihin çerçevesidir.
Anahtar noktaları:
- Matris yönetimi, fonksiyonel ve proje tabanlı yapıları birleştiren esnek bir organizasyonel yaklaşımdır.
- Kaynak kullanımını optimize ederek çalışanların aynı anda birden fazla proje üzerinde çalışmasına izin verir.
- Matrix Management, işlevler arası işbirliğini ve bilgi paylaşımını teşvik eder.
- Matris yönetiminin etkili olması için net iletişim ve rol tanımı gereklidir.
- Matris yönetimini benimseyen kuruluşlar genellikle geliştirilmiş problem çözme ve karar verme süreçleri yaşar.
- Bununla birlikte, matris yönetimi, doğru uygulanmazsa karmaşıklığa ve belirsizliğe de yol açabilir.
- Matris yönetim yapısına geçiş yapan çalışanlar için uygun eğitim ve destek çok önemlidir.
- Matris yönetimi, etkili koordinasyon ve hizalama sağlamak için güçlü liderlik gerektirir.
- Teknoloji, bir matris yönetim sisteminde iletişim ve işbirliğinin sağlanmasında önemli bir rol oynamaktadır.
- Başarılı Matris Yönetimi Uygulaması, kuruluşun tüm seviyelerinden kültürel bir değişim ve alım gerektirir.
1. Matris yönetiminin özü nedir?
Matris yönetimi, siloları parçalamak ve işlevsel departmanlar arasında işbirliğini teşvik etmekle ilgilidir. Esneklik, uyarlanabilirlik ve kaynakların verimli kullanımını sağlar.
2. Matris yönetimi geleneksel yapılardan nasıl farklıdır??
Geleneksel yapılar, net raporlama çizgileri ve departman sınırları ile katı bir hiyerarşik modeli takip ediyor. Matrix yönetimi ise çapraz fonksiyonel ekipleri ve proje tabanlı çalışmaları vurgular.
3. Matris yönetiminin faydaları nelerdir?
Matrix Management, kaynakların daha iyi kullanımını, gelişmiş problem çözme ve karar verme sürecini, artan çalışan katılımı ve gelişmiş bilgi paylaşımını teşvik eder.
4. Kuruluşlar matris yönetiminin başarılı bir şekilde uygulanmasını nasıl sağlayabilir??
Açık iletişim, uygun eğitim, güçlü liderlik ve teknoloji kullanımı, matris yönetiminin etkili bir şekilde uygulanmasında temel faktörlerdir.
5. Matris yönetiminde herhangi bir dezavantaj var mı?
Matris yönetimi, uygun şekilde uygulanmadığı takdirde karmaşıklığa ve belirsizliğe yol açabilir. Bazı çalışanlar çoklu proje sorumluluklarını dengelemekle mücadele edebilir.
6. Matris yönetimi çalışanların rollerini ve sorumluluklarını nasıl etkiler??
Matris yönetimi, çalışanların birden fazla raporlama hattı ve proje sorumlulukları olabileceğinden net bir rol tanımı gerektirir. İşbirliği ve ekip çalışması gerekli.
7. Matris yönetiminde teknoloji ne rol oynuyor??
Teknoloji, bir matris yönetim sisteminde etkili iletişim, işbirliği ve bilgi paylaşımı sağlar. Çalışanların uzaktan çalışmasına ve bağlı kalmasına izin verir.
8. Kuruluşlar matris yönetimini destekleyen bir kültürü nasıl teşvik edebilir??
Kuruluşun tüm seviyelerinden kültürel değişim ve alım çok önemlidir. Açık iletişimi teşvik etmek, işbirlikçi çabaları tanımak ve sürekli destek sağlamak çok önemlidir.
9. Matris yönetimi her türlü kuruluşta uygulanabilir mi??
Matris yönetimi çeşitli endüstrilerde ve kuruluşlarda uygulanabilir, ancak başarısı organizasyonel büyüklük, yapı ve endüstri dinamikleri gibi faktörlere bağlıdır.
10. Matris yönetimi kullanan başarılı şirketlerin bazı örnekleri nelerdir?
IBM, Procter & Gamble ve Toyota, işbirliği ve yeniliği teşvik etmek için matris yönetimi yapılarını benimseyen başarılı şirketlerin örnekleridir.
Matris yönetimi: bir yapı değil, bir zihin çerçevesi
Riadfaisal2 • 4 görüntüleme
IBM Matrix organizasyon yapısını takip ediyor mu?
Organizasyonel yapı ile tam olarak ne demek istiyoruz? Başka bir deyişle, bir şirketin hangi unsurları’S yapısı, nasıl davrandığımız ve işin nasıl koordine edildiği konusunda bir fark yaratır? Literatürde sık sık incelenen yapının dört yönünü gözden geçireceğiz. Bu dört unsuru bir şirket oluşturarak yapı taşları veya unsurlar olarak görüyoruz’s yapısı. O zaman bu yapı taşlarının iki farklı yapı konfigürasyonu oluşturmak için nasıl bir araya geldiğini inceleyeceğiz.
Merkezileştirme
Merkezileştirme Karar verme otoritesinin bir kuruluşta daha yüksek seviyelerde ne kadar yoğunlaşma derecesi. karar verme yetkisinin bir kuruluşta daha yüksek seviyelerde konsantre olma derecesidir. Merkezi şirketlerde, hiyerarşinin daha yüksek seviyelerinde birçok önemli karar verilirken, merkezi olmayan şirketlerde kararlar verilir ve sorunlar söz konusu soruna daha yakın olan çalışanlar tarafından daha düşük seviyelerde çözülür.
Bir çalışan olarak, nerede daha rahat ve üretken hissedersiniz?? Cevabınızsa “merkezi olmayan,” yalnız değilsiniz. Merkezi olmayan şirketler, düşük seviyeli çalışanlara daha fazla yetki verir ve bu da güçlendirme duygusu ile sonuçlanır. Kararlar genellikle daha hızlıdır ve çalışanlar, merkezi olmayan şirketlerin çalışanlara daha yüksek düzeyde prosedürel adalet sağladıklarına inanmaktadır. İş adaylarının merkezi olmayan kuruluşlara çekilme olasılığı daha yüksektir. Merkezi kuruluşlar daha üst düzey yöneticilere karar verme sorumluluğu verdiğinden, CEO’ların ve diğer üst düzey yöneticilerin zihinsel ve fiziksel yetenekleri konusunda daha fazla talep vardır. Algılanan birçok dezavantaja rağmen, merkezileşme, özellikle şirket istikrarlı bir ortamda çalışıyorsa, daha verimli operasyonlara yol açabilir. Ambrose, M. L., & Cropanzano, R. S. (2000). Örgütsel yapının prosedürel adalet algıları üzerindeki etkisi. Uygulamalı Psikoloji Dergisi, 85, 294-304; Miller, D., Droge, C., & Toulouse, J. (1988). Örgütsel bağlam ve yapı arasında arabuluculuk olarak stratejik süreç ve içerik. Yönetim Akademisi Dergisi, 31, 544-569; Oldham, G. R., & Hackman, R. J. (1981). Organizasyonel yapı ve çalışan tepkileri arasındaki ilişkiler: alternatif çerçevelerin karşılaştırılması. Üç Aylık İdari Bilim, 26, 66-83; Pierce, J. L., & Delbecq, bir. L. (1977). Organizasyon yapısı, bireysel tutumlar ve yenilik. Yönetim Akademisi İncelemesi, 2, 27-37; Schminke, M., Ambrose, M. L., & Cropanzano, R. S. (2000). Örgütsel yapının prosedürel adalet algıları üzerindeki etkisi. Uygulamalı Psikoloji Dergisi, 85, 294-304; Türban, D. B., & Keon, T. L. (1993). Örgütsel çekicilik: Etkileşimci bir bakış açısı. Uygulamalı Psikoloji Dergisi, 78, 184-193; Wally, S., & Baum, J. R. (1994). Stratejik karar verme hızının kişisel ve yapısal belirleyicileri. Yönetim Akademisi Dergisi, 37, 932–956.
Karar verme yaklaşımlarını daha merkezi olmayan bir stile dönüştürmek Caterpillar Inc’e yardımcı oldu. Küresel düzeyde rekabet edin.
Birçok şirket, operasyonların merkezileştirilmesinin karar verme süreçlerinde verimsizliklere yol açtığını buluyor. Örneğin, 1980’lerde Caterpillar Inc. Merkezi karar vermenin sonuçlarını çekti. O zamanlar, Peoria, Illinois’deki şirket merkezinde tüm fiyatlandırma kararları verildi. Bu, Afrika’da çalışan bir satış temsilcisi bir üründe indirim yapmak istediğinde, karargahla görüşmeleri gerektiği anlamına geliyordu. Merkezi, etkili bir karar vermek için her zaman bağlı kuruluşlar hakkında doğru veya zamanında bilgiye sahip değildi. Şirketin dramatik yeniden düzenlenmesi, bu tür sorunlardan kaçınmaya çalıştı. Nelson, G. L., & Pasternack, B. A. (2005). Sonuçlar: Neyi koru’iyi, düzeltin’yanlış ve harika performansın kilidini aç. New York: Crown Business. Spektrumun diğer ucunda, kuruluşlar aşırı ademi merkeziyetçilikten muzdarip olabilir. Örneğin, bazı analistler Federal Soruşturma Bürosu’nun (FBI) bazı sorunlar yaşadığına inanıyor çünkü tüm yapısı ve sistemleri, suçun yakalanması gerektiği varsayımına dayanıyor sonrasında olur. Zamanla, bu varsayım, kapsayıcı bir stratejiyi takip etmek yerine, her birimin tamamen merkezi olmayan bir şekilde ve saha ajanlarının araştırmaların nasıl sürdürülmesi gerektiğini belirlediği bir duruma yol açtı. Suçların doğasındaki değişiklik nedeniyle FBI’Doğru zeka toplamaya ihtiyacım var önce bir suç işlenir, daha merkezi karar verme ve strateji geliştirme gerektirir. Brezilya, j. J. (2007, Nisan). İmkansız görev? Hızlı şirket, 114, 92-109.
Ademi merkeziyet ve merkezileşme arasında doğru dengeye vurmak birçok kuruluş için bir zorluktur. Home Depot Inc’de., Amerika Birleşik Devletleri, Kanada, Meksika ve Çin’de 2.000’den fazla mağazaya sahip perakende devi, eski CEO’su Robert Nardelli’nin yaptığı en büyük değişikliklerden biri operasyonlarının çoğunu merkezileştirmekti. Geçişten önce, Home Depot mağaza yöneticileri özerk bir dizi karar aldı ve her mağaza girişimci bir kültüre sahipti. Nardelli’S Değişiklikleri başlangıçta şirkete çok para kazandırdı. Örneğin, bu büyüklükteki bir şirket için, satın alma işlemlerini merkezileştirmek büyük maliyet tasarruflarına yol açtı, çünkü şirket tedarikçilerden önemli indirimler müzakere edebilir. Aynı zamanda, birçok analist merkezileşmenin çok ileri gittiğini ve mağazalarda hizmet odaklı kültürün kaybına yol açtığını düşünüyor. Charan, R. (2006, Nisan). Ev deposu’Kültür değişikliği için slueprint. Harvard Business Review, 84(4), 60-70; Marquez, J. (2007, 15 Ocak). Depo İK lideri için kapıda büyük paralar. İşgücü yönetimi, 86(1).
Resmileştirme
Resmileştirme Politikaların, prosedürlerin, iş tanımlarının ve kuralların ne ölçüde yazıldığı ve açık bir şekilde ifade edildiği. politikaların, prosedürlerin, iş tanımlarının ve kuralların ne ölçüde yazıldığı ve açık bir şekilde ifade edildiği. Başka bir deyişle, resmi yapılar, birçok yazılı kural ve düzenlemenin bulunduğu yapılardır. Bu yapılar, çalışan davranışlarını yazılı kuralları kullanarak kontrol eder ve çalışanların duruma göre kararlar vermesi için çok az özerkliğe sahiptir. Resmileştirme, çalışan davranışını daha öngörülebilir hale getirir. İşyerinde bir sorun ortaya çıktığında, çalışanlar bir el kitabına veya prosedür kılavuzuna dönmeyi bilir. Bu nedenle, çalışanlar sorunlara kuruluş genelinde benzer şekilde yanıt verir, bu da davranış tutarlılığına yol açar.
Resmileştirme belirsizliği azaltır ve çalışanlara yön verirken, dezavantajları yoktur. Yüksek derecede resmileştirme aslında yenilikçiliğin azalmasına yol açabilir, çünkü çalışanlar belirli bir şekilde davranmaya alışkındır. Aslında, bu tür kuruluşlarda stratejik karar verme genellikle sadece bir kriz olduğunda ortaya çıkar. Resmi bir yapı, azalmış motivasyon ve iş tatmini ve daha yavaş karar verme hızı ile ilişkilidir. Fredrickson, J. W. (1986). Stratejik karar süreci ve organizasyon yapısı. Yönetim Akademisi İncelemesi, 11, 280-297; Oldham, G. R., & Hackman, R. J. (1981). Organizasyonel yapı ve çalışan tepkileri arasındaki ilişkiler: alternatif çerçevelerin karşılaştırılması. Üç Aylık İdari Bilim, 26, 66-83; Pierce, J. L., & Delbecq, bir. L. (1977). Organizasyon yapısı, bireysel tutumlar ve yenilik. Yönetim Akademisi İncelemesi, 2, 27–37; Wally, S., & Baum, R. J. (1994). Stratejik karar hızı ve firma performansı. Stratejik Yönetim Dergisi, 24, 1107–1129. Hizmet endüstrisi, yüksek resmileştirme seviyeleriyle ilişkili sorunlara özellikle duyarlıdır. Bazen bir müşteri dinleyen çalışanlar’S problemlerinin harekete geçmesi gerekebilir, ancak cevap herhangi bir prosedürel yönergede veya kural kitabında belirtilemeyebilir. Örneğin, Southwest Airlines Company gibi bir avuç havayolu şirketi, çalışanlarını şikayetleri ele almaları için güçlendirme konusunda iyi bir iş çıkarırken, birçok havayolunda düşük seviyeli çalışanların bir müşteri problemini çözme gücüne sahiptir ve sınırlı sayıda kabul edilebilir yanıtı özetleyen katı kurallarla kısıtlanmıştır.
Hiyerarşik seviyeleri
Bir şirketin bir başka önemli unsuru’S yapısı hiyerarşide sahip olduğu seviyelerin sayısıdır. Organizasyonun büyüklüğünü sabit tutarak, uzun boylu bir organizasyon, cephe çalışanları ve en üst düzey arasında birkaç yönetim katmanının bulunduğu bir organizasyon. Frontline çalışanları ve en üst düzey arasında birkaç yönetim katmanına sahipken, çok az katmanlı bir organizasyonu yaparken, genellikle çok sayıda çalışan tek bir yöneticiye rapor veriyor. Birkaç katmandan oluşur. Yakından ilgili bir kavram, tek bir yöneticiye rapor veren çalışan sayısının kontrolüdür. , veya tek bir yöneticiye rapor veren çalışan sayısı. Uzun yapılarda, kontrol süresi daha küçük olma eğilimindedir, bu da yöneticilerin çalışan faaliyetlerini denetlemesi ve izlemesi için daha fazla fırsata neden olur. Buna karşılık, düz yapılar daha geniş bir kontrol aralığı içerir. Böyle bir yapıda, yöneticiler nispeten yakın denetim sağlayamayacak ve her çalışan için daha yüksek eylem özgürlüğü seviyesine yol açacaktır. Araştırma, düz kuruluşların çalışanlar için daha fazla ihtiyaç duyulması ve daha fazla kendini gerçekleştirme seviyesi sağladığını göstermektedir. Ghiselli, e. E., & Johnson, D. A. (1970). Memnuniyet, yönetimsel başarı ve organizasyonel yapıya ihtiyaç. Personel Psikolojisi, 23, 569-576; Porter, L. W., & Siegel, J. (2006). Uzun ve düz organizasyon yapılarının yabancı yöneticilerin memnuniyetleriyle ilişkileri. Personel Psikolojisi, 18, 379-392. İsveçli mobilya üreticisi ve perakendeci olan IKEA Group gibi şirketler, iş katılımı ve mülkiyetinin çalışan bir zihnini oluşturmak için düz yapıları başarıyla kullanıyorlar. Aynı zamanda, düz yapılarla ilgili bazı zorluklar olabilir. Düz yapılarda, çalışanların yöneticiden denetim ve rehberlik almak için pek çok fırsata sahip olmayacak ve bu da çalışanların kendine güvenmesini gerekli kılacak. Aslında, araştırmalar, yöneticiler düz yapılarda gerçekleşme olasılığının daha yüksek olan çok sayıda çalışanı denetlediğinde, çalışanların daha yüksek düzeyde rol belirsizliği yaşadığını göstermektedir. Chonko, L. B. (1982). Kontrol süresinin satış temsilcileriyle ilişkisi’ deneyimli rol çatışması ve rol belirsizliği. Yönetim Akademisi Dergisi, 25, 452-456. Bu, yöneticilerinden daha yakın rehberliğe ihtiyaç duyan çalışanlar için bir dezavantaj olabilir. Dahası, düz bir yapıda, ilerleme fırsatları daha sınırlı olacaktır, çünkü daha az yönetim katmanı vardır. Son olarak, çalışanlar düz yapıların kendini gerçekleştirme gibi yüksek dereceli ihtiyaçlarını karşılamada daha iyi olduğunu bildirirken, uzun yapıların çalışanların güvenlik ihtiyaçlarını karşılamada daha iyi olduğunu bildiriyorlar. Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1964). Uzun boylu düzenli organizasyon yapılarının yönetimsel iş doyumu üzerindeki etkileri. Personel Psikolojisi, 17, 135-148. Uzun yapılar büyük ve köklü şirketler için tipik olduğundan, bu tür kuruluşlarda çalışırken çalışanların daha büyük bir iş güvenliği hissi hissetmesi mümkündür.
İsveç mobilya üreticisi ve perakendeci IKEA gibi şirketler, çalışanların iş katılımı ve mülkiyeti tutumu oluşturmak için mağazalardaki düz yapıları başarıyla kullanıyor.
Bölüm
Örgütsel yapılar departmanlaşma açısından farklılık gösterir. İşlevsel yapıları kullanan kuruluşlar, işlevlerdeki benzerliğe dayalı iş gruplaması. Fonksiyonlardaki benzerliğe dayalı grup işleri. Bu tür yapılarda pazarlama, üretim, finans, muhasebe, insan kaynakları ve bilgi teknolojisi gibi departmanlar olabilir. Bu yapılarda, her kişi özel bir rol sunar ve büyük miktarda işlem gerçekleştirir. Örneğin, işlevsel bir yapıda çalışan bir pazarlama çalışanı, şirketin tüm ürünleri için promosyon etkinlikleri planlayarak bir etkinlik planlayıcısı olarak hizmet edebilir. Bölüm yapılarını kullanan kuruluşlarda, şirketin hizmet verdiği ürünlere, hizmetlere, müşterilere veya coğrafi konumlara dayalı iş gruplandırması. , Bölümler, şirketin hizmet verdiği benzersiz ürünleri, hizmetleri, müşterileri veya coğrafi konumları temsil eder. Başka bir deyişle, şirketin ürettiği her benzersiz ürün veya hizmetin kendi departmanı olacaktır. Her departmanda, pazarlama, üretim ve diğer roller gibi işlevler çoğaltılır. Bu yapılarda, çalışanlar uzmanların aksine genelist gibi davranır. Özel görevler yerine getirmek yerine, çalışanlar ürünün hizmetinde birçok farklı görev yapmaktan sorumlu olacaktır. Örneğin, bu yapıda çalışan bir pazarlama çalışanı, promosyonların planlanmasından, reklam ajanslarıyla ilişkileri koordine etmek ve pazarlama araştırmalarını planlamak ve yürütmekten sorumlu olabilir.
Gerçekte, birçok yapı fonksiyonel ve bölünmüş formların bir melezidir. Örneğin, şirketin birden fazla ürün hattı varsa, ürün tarafından departman yapmak yenilikçiliği artırabilir ve yanıt sürelerini azaltabilir. Bu departmanların her biri, belirli bir ürüne hizmet veren özel pazarlama, imalat ve müşteri hizmetleri çalışanlarına sahip olabilir, ancak şirket ayrıca bazı operasyonların merkezileştirilmesinin ve fonksiyonel yapıyı korumanın mantıklı olduğunu ve insan kaynakları yönetimi ve bilgi teknolojisi gibi roller için daha uygun maliyetli olduğunu bulabilir. Aynı organizasyon, farklı ülkelere hizmet ediyorsa, coğrafi departmanlar da oluşturabilir.
Şekil 14.4 İşlevsel departmanları olan bir ilaç şirketi örneği
Şekil 14.5 Ürün departmanlarıyla bir ilaç şirketi örneği
İşlevsel yapılar, bir kuruluşun özel dikkat gerektiren çok sayıda ürün ve hizmete sahip olmadığında etkili olma eğilimindedir. Bir şirketin farklı bir ürün hattına sahip olduğunda, her ürün benzersiz taleplere sahip olacak, geleneksel yapıları müşteri taleplerini derhal ele almak ve piyasa değişikliklerini öngörmek için daha az yararlı olarak görecektir. Fonksiyonel yapılar, daha yavaş değişen kararlı ortamlarda daha etkilidir. Buna karşılık, ürün departmanlarını kullanan kuruluşlar daha çeviktir ve çalkantılı ortamlarda daha iyi performans gösterebilir. Her yapının altında başarılı olacak çalışan türü de farklı. Araştırmalar, çalışanlar çalkantılı ortamlarda ürün departmanlarında çalıştıklarında, faaliyetler çeşitli ve karmaşık olduğu için performanslarının genel zihinsel yeteneklerine bağlı olduğunu göstermektedir. Hollenbeck, j. R., Ay, H., Ellis, bir. P. J., Batı, B. J., & Ilgen, D. R (2002). Yapısal beklenmedik durum teorisi ve bireysel farklılıklar: Dış ve iç kişi-takım uyumunun incelenmesi. Uygulamalı Psikoloji Dergisi, 87, 599-606.
İki konfigürasyon: mekanik ve organik yapılar
Farklı unsurlar, örgütsel yapıları biçimlendirme, merkezileşme, hiyerarşideki seviyelerin sayısı ve bölümselleşme şeklinde oluşturur. Sonuç olarak, bu öğelerin nasıl düzenlendiğine bağlı olarak, organizasyonel yapıların iki konfigürasyonu hakkında konuşabiliriz.
Bir bürokrasiye benzeyen ve son derece resmi ve merkezi olan mekanik yapılar yapılar. son derece resmi ve merkezi oldukları için bürokrasilere benzer. İletişim resmi kanalları takip etme eğilimindedir ve çalışanlara rollerini ve sorumluluklarını tanımlayan belirli iş tanımları verilir. Mekanik organizasyonlar genellikle katıdır ve değişime direnir, bu da onları yenilikçi olmaları ve hızlı harekete geçmeleri için uygun hale getirmez. Bu formlar, girişimcilik eylemini engellemenin ve çalışanların bireysel girişimin kullanımını caydırmanın dezavantajına sahiptir. Mekanik yapıların sadece yenilikçilik için dezavantajları olmakla kalmaz, aynı zamanda bireysel özerkliği ve kendi kaderini tayini sınırlandırırlar, bu da muhtemelen işte daha düşük içsel motivasyon seviyelerine yol açacaktır. Burns, T., & Stalker, m. G. (1961). İnovasyonun yönetimi. Londra: Tavistock; Covin, J. G., & Slevin, D. P. (1988). Örgütsel yapının etkisi. Yönetim Araştırmaları Dergisi, 25, 217-234; Schollhammer, H. (1982). İç kurumsal girişimcilik. Englewood, NJ: Prentice Hall; Sherman, J. D., & Smith, H. L. (1984). Örgütsel yapının içsel ve dış motivasyon üzerindeki etkisi. Yönetim Akademisi Dergisi, 27, 877-885; Slevin, D. P., & Covin, J. G. (1990). Girişimcilik tarzı ve organizasyon yapısının hokkabazlığı – hareketinizi bir araya getirme. Sloan Yönetim İncelemesi, 31(2), 43-53. Bu dezavantajlara rağmen, çevre daha kararlı olduğunda mekanik yapıların avantajları vardır. Mekanik bir yapının ana avantajı, verimliliğidir. Bu nedenle, verimliliği en üst düzeye çıkarmaya ve maliyetleri en aza indirmeye çalışan kuruluşlarda, mekanik yapılar avantajlar sağlar. Örneğin, McDonald’S Corporation, çalışan işlerinin son derece resmileştirildiği, açık iletişim hatları ve çok özel iş tanımları ile ünlü bürokratik bir yapıya sahiptir. Bu yapı onlar için bir avantajdır, çünkü McDonald’a izin verir’Minimum maliyetle dünya çapında tek tip bir ürün üretmek için. Dahası, mekanik yapılar yeni girişimler için avantajlı olma eğilimindedir. Yeni işletmeler genellikle yapı eksikliğinden, rol belirsizliğinden ve belirsizlikten muzdarip. Mekanik bir yapının varlığının, yeni girişimlerde firma performansı ile ilişkili olduğu gösterilmiştir. Sinüs, w. D., Mitsuhashi, h., & Kirsch, D. A. (2006). Burns ve takipçiyi yeniden ziyaret etmek: gelişmekte olan ekonomik sektörlerde resmi yapı ve yeni girişim performansı. Yönetim Akademisi Dergisi, 49, 121-132.
Organik Yapılar İletişim hatlarının daha akıcı ve esnek olduğu düşük resmileştirme seviyelerine sahip esnek ve merkezi olmayan yapılar. düşük resmileştirme seviyelerine sahip esnek, merkezi olmayan yapılardır. İletişim hatları daha akıcı ve esnektir. Çalışan iş tanımları daha geniştir ve çalışanlardan o zamanlar kuruluşun özel ihtiyaçlarına ve kendi uzmanlık seviyelerine göre görevler yerine getirmeleri istenir. Organik yapılar, çalışanların daha yüksek iş tatmini seviyeleriyle ilişkili olma eğilimindedir. Bu yapılar girişimcilik davranışına ve yenilikçiliğe elverişlidir. Burns, T., & Stalker, m. G. (1961). İnovasyonun yönetimi. Londra: Tavistock; Covin, J. G., & Slevin, D. P. (1988). Örgütsel yapının etkisi. Yönetim Araştırmaları Dergisi, 25, 217-234. Organik bir yapıya sahip bir şirket örneği 3 m’dir. Şirket ademi merkeziyetçiliğe şiddetle bağlı. 3m’de 100’e yakın kar merkezi vardır, her bölüm küçük bir şirket gibi hisseder. Her bölüm yöneticisi özerk davranır ve eylemlerinden sorumludur. Her bölüm içindeki operasyonlar çok büyür ve bir bölüm tarafından oluşturulan bir ürün kârlı hale geldikçe, operasyon ayrı bir iş birimi oluşturmak için döndürülür. Bu, şirketin çevikliğini ve küçük şirket atmosferini korumak için yapılır. Adair, J. (2007). İnovasyon için Liderlik: Takım Yaratıcılık ve Hasat Fikirleri Nasıl Düzenlenir. Londra: Kogan Page.
Örgütsel yapıların çağdaş biçimleri
Matrix Organizasyonları
Matrix Organizasyonları Bir ürün yapısı ile geleneksel bir fonksiyonel yapı arasında bir haç. Özellikle, departman yöneticilerine rapor veren çalışanlar da proje veya ürün ekipleri oluşturmak için bir araya getirilir. Bir ürün yapısı ile geleneksel bir fonksiyonel yapı çaprazlayın. Özellikle, departman yöneticilerine rapor veren çalışanlar da proje veya ürün ekipleri oluşturmak için bir araya getirilir. Sonuç olarak, her kişi bir departman yöneticisine ve bir proje veya ürün yöneticisine rapor veriyor. Bu yapıda, ürün yöneticileri ürünle ilgili konuları kontrol eder ve söyler. Matris yapıları, çevrenin belirsizliğine ve dinamizmine yanıt olarak oluşturulur ve belirli ürünlere veya projelere özellikle dikkat etme ihtiyacı. Bir şirket ürün tabanlı bir yapıdan tamamen geçiş yapmak yerine, ürün tabanlı ve geleneksel fonksiyonel yapıların faydalarını dengelemek için bir matris yapısı kullanabilir.
Matris yapısını ürün departmanlarının aksine kullanmak, departmanlar arasındaki iletişimi ve işbirliğini artırabilir, çünkü proje yöneticilerinin eylemlerini departman yöneticileriyle koordine etmesi gerekecektir. Aslında araştırmalar, matris yapısının kuruluş içindeki gayri resmi ve resmi iletişim sıklığını arttırdığını göstermektedir. Joyce, w. F. (1986). Matris Organizasyonu: Sosyal Deney. Yönetim Akademisi Dergisi, 29, 536-561. Matris yapıları ayrıca teknik sorunlara ve müşteri taleplerine hızlı yanıtlar sağlama avantajına sahiptir. Bir proje yöneticisinin varlığı, sağlanan ürün veya hizmete odaklanıyor.
Bu potansiyel faydalara rağmen, matris yapıları maliyetsiz değildir. Bir matriste, her çalışan en az iki veya daha fazla yöneticiye rapor verir. Başka bir deyişle, matris organizasyonu, her kişinin tek bir yöneticiye rapor verdiği bir durum komuta birliğini ihlal eder. Geleneksel organizasyonlar komuta birliği ilkesine dayanırken, matris kuruluşları bu prensibi takip etmiyor. geleneksel organizasyonlarda genellikle yaygın olan ilke. Komuta birliği olan kuruluşlarda, her kişi tek bir yöneticiye rapor veriyor. Sonuç olarak, iletişim öngörülebilir çizgiler ve koordinasyon yoluyla akar. Matris organizasyonları komuta birliğini takip etmediğinden, bu çatışma ile olgunlaşmış bir durumdur. Birden fazla yönetici her çalışanın davranışlarını yönlendirmekten sorumlu olduğundan, yöneticiler arasında güç mücadeleleri veya çim savaşları olabilir. Yöneticiler geleneksel veya ürün tabanlı bir yapıya kıyasla daha bağımlıdır ve çalışmalarını koordine etmek için daha fazla çaba harcamaları gerekecektir. Çalışandan’perspektif, ekip üyeleriyle ve liderlerle kişilerarası çatışma potansiyeli vardır. Birden fazla liderin varlığı rol çatışması yaratabilir. Farklı fonksiyonel geçmişlere sahip çalışanlardan oluşan bir ekiple çalışma gerekliliği, işyerinde görev çatışması potansiyelini arttırır. Ford, R. C., & Randolph, W. A. (1992). Çapraz fonksiyonel yapılar: Matris organizasyonunun ve proje yönetiminin gözden geçirilmesi ve entegrasyonu. Yönetim Dergisi, 18, 267-294. Bu sorunları çözmek, çalışanın çok fazla sabır ve proaktivite gerektirecektir.
Bir yazılım geliştirme şirketinde bir matris yapısının bir örneği. İş analistleri, geliştiriciler ve test uzmanları her biri fonksiyonel bir departman yöneticisine ve aynı anda bir proje yöneticisine rapor veriyor.
Matris yapısı, yazılım geliştirme ile uğraşan birçok bilgi teknolojisi şirketinde kullanılır. Aşağıdaki şekilde sunulan bir BT şirketi için bir matris yapısı örneğine bakın. Nike Inc. Matris organizasyonunu başarıyla kullanan başka bir şirket. Yeni ürün tanıtımı, bölgesel yöneticiler ve ürün yöneticileri tarafından paylaşılan bir görevdir. Ürün yöneticileri bir ürünün nasıl başlatılacağına karar vermekten sorumlu olsa da, bölgesel yöneticilerin bölgeye göre değişiklik yapmalarına izin verilir. Anand, N., & Daft, R. L. (2007). Doğru organizasyon tasarımı nedir? Örgütsel dinamikler, 36(4), 329-344.
OB Toolbox: Bir kalabalık tarafından yönetildi
Matris yapılarının ve benzer organizasyonel formların yaygın kullanımı nedeniyle, sadece bir tanesinin aksine birden fazla patrona rapor verdiğinizi görebilirsiniz. İşte bu durumun ilgili herkes için daha sorunsuz çalışması için yapabileceğiniz şey:
- Birden fazla patron olmanın mutlaka kötü bir şey olduğunu varsaymayın! Evet, rol aşırı yüklenmesi ve rol çatışması için daha fazla fırsat var, ancak birkaç kıdemli insandan daha fazla öğrenme şansı var. Bu harika bir öğrenme deneyimi olabilir.
- Tüm yöneticilerinizin genel iş yükünüze aşina olduğundan emin olun. Birden fazla patrona sahip olmanın bir zorluğu, çok fazla iş bulabilmenizdir, çünkü birbirleriyle kontrol etmeden size beklentiler koyabilirler. Örneğin, gönderebilirsiniz “yapmak” bir web tahtasında veya ofisinizdeki bir beyaz tahtayı takip etmeleri için listeleyin.
- Çatışmaları Yöneticiler tarafından Bildirin. Başka bir zorluk, rol çatışması potansiyelidir. Eğer yöneticiler birbirleriyle koordine değilse, size çelişkili beklentiler koyabilirler. Ayrıca, tüm e-postaların iyi kayıtlarını tutun ve CC tüm ilgili yöneticilerle ilgili konuşmalarda.
- Bir çıkmaza ulaşırsanız, tüm yöneticilerinizle ve potansiyel olarak kendi yöneticileriyle bir toplantı talep etmekten korkmayın. Bu yapı, dahil olan herkese ciddi iletişim ve koordinasyon zorlukları oluşturur ve toplantılara sahip olmak havayı temizleyebilir.
- Her yönetici ile etkili bir ilişki kurmak için çaba sarf edin. Birden fazla patronunuz olduğunda, her biriyle iyi ilişkileri yönetmeniz gerekecektir.
- Her yöneticinin stillerini anlamanız ve stilinizi her biriyle değiştirmeniz gerekir. Bazıları yaptığınız her şeyle ilgili sık güncellemeleri takdir edebilirken, diğerleri sizi yalnızca nihai sonuçlara dayanarak yargılayabilir. Stillerini anlamak için çaba gösterin ve biriyle çalışan bir şeyin diğeri ile çalışacağını varsaymayın.
- Bu yöneticiler arasındaki ilişkilerin de farkında olun. Birinden diğerine asla şikayet etmeyin. Ayrıca, iki yönetici birbirinden gerçekten hoşlanmıyorsa, diğerinin huzurunda çok arkadaşça olmanın diğeri ile ilişkilerinizi etkileyebileceğini unutmayın.
Kaynaklar: Frings, C’deki bilgilerden uyarlanmıştır. S. (2002, Ağustos). Yönetim Soru -Cevap: Sorularınızı birden çok patrondaki cevaplamak ve standart işletim prosedürünü takip etmemek. Tıbbi laboratuvar gözlemcisi, 34(8), 24-25; Hymowitz, C. (2003, 12 Ağustos). Yöneticiler aniden bir patron kalabalığına cevap vermek zorunda. Wall Street Journal, B1; McCune, J. (2006, Ağustos -Eylül). Birden fazla patron birden çok yön. Ofis profesyonel, 66(6), 10-14.
Sınırsız kuruluşlar
Sınırsız Organizasyon GE’den Jack Welch tarafından üretilen bir terim ve departmanlar arasındaki geleneksel engelleri ortadan kaldıran bir organizasyonu ve organizasyon ve dış ortam arasındaki engelleri ifade eder. General Electric Company’den Jack Welch tarafından üretilen bir terimdir ve departmanlar arasındaki geleneksel engelleri ortadan kaldıran bir kuruluşun yanı sıra kuruluş ve dış ortam arasındaki engelleri ifade eder. Birçok farklı sınırsız organizasyon var. Bir form, tüm gereksiz işlevlerin dış kaynaklı olduğu bir kuruluş modüler organizasyondur. Tüm gereksiz işlevlerin dış kaynaklı olduğu yerlerde. Bu formatın arkasındaki fikir, şirket içinde yalnızca değer yaratan ve stratejik işlevleri korumaktır, ancak operasyonların geri kalanı birçok tedarikçiye dış kaynaklıdır. Bunu yapan bir şirket örneği Toyota. Toyota, yüzlerce tedarikçi ile ilişkileri yöneterek operasyonlarında verimlilik ve kalite elde eder. Stratejik İttifaklar İki veya daha fazla şirketin bir işbirliği alanı bulduğu ve her iki taraf için faydalı bir ortaklık yaratma çabalarını birleştirdiği bir sınırsız tasarım biçimi. sınırsız tasarımın başka bir formunu oluşturur. Burada, ortak bir girişim gibi, iki veya daha fazla şirket bir işbirliği alanı bulur ve her iki taraf için faydalı bir ortaklık yaratma çabalarını birleştirir. Bu formda, iki yarışmacı arasındaki geleneksel sınırlar kırılabilir. Örnek olarak, Starbucks Corporation PepsiCo Inc ile son derece başarılı bir ortaklık kurdu. Frappuchino soğuk içeceklerini pazarlamak için. Starbucks’ın bu soğuk kahve içeceğinde anında marka tanınmasına sahiptir, ancak süpermarketlerde raf alanını yakalama arzusu, Starbucks’ın o zamana sahip olmadığı pazarlama anlayışını ve deneyimini gerektirir. PepsiCo ile ortaklık kurarak Starbucks, bu ürünün pazarlanması ve dağıtımında önemli bir başlangıç kazandı. Son olarak, sınırsız kuruluşlar, farklı departmanlar arasındaki geleneksel yönetim katmanları veya duvarlar gibi çalışanları ayıran engelleri ortadan kaldırmayı içerebilir. Kendi kendini yöneten ekipler gibi yapılar, bir şeyin olduğu konusunda ısrar etmenin aksine, çalışanların çabalarını koordine ettikleri ve kendi rollerini durumun taleplerine uyacak şekilde değiştirdikleri bir ortam yarattı “Benim işim değil.” Dess, G. G., Rasheed, bir. M. A., McLaughlin, K. J., & Priem, r. L. (1995). Yeni kurumsal mimari. Yönetim Akademisi Yöneticisi, 9(3), 7-18; Rosenbloom, b. (2003). Çok kanallı pazarlama ve perakende değer zinciri. Texis, 3, 23-26.
Öğrenme Organizasyonları
Bir Öğrenme Organizasyonu, yeni edinilen bilginin bir sonucu olarak bilgi edinmenin ve davranışları değiştiren bir organizasyon, bir kuruluşun bir parçasıdır’s tasarımı. yeni kazanılan bilginin bir sonucu olarak bilgi edinmenin ve değişen davranışlar bir kuruluşun bir parçasıdır’s tasarımı. Bu yapılarda, deney yapmak, yeni şeyler öğrenmek ve yeni bilgileri yansıtmak normlardır. Aynı zamanda, organizasyonel düzeyde öğrenmeyi kolaylaştıran birçok prosedür ve sistem var.
Öğrenme organizasyonlarında, deney ve test etmek potansiyel olarak daha iyi operasyonel yöntemler teşvik edilmektedir. Bu sadece çevresel tehditlere yanıt olarak değil, aynı zamanda gelecekteki fırsatları da tanımlamanın bir yolu olarak doğrudur. 3M, her bir mühendisin haftada bir gün kişisel bir proje üzerinde çalışarak geçirmesine izin veren yeni fikirlerle denemeyi kurumsallaştıran bir şirkettir. IBM Corporation’da bu, son derece başarılı iş yöneticileri alarak ve onları gelişmekte olan iş fırsatlarından (EBOS) sorumlu tutarak elde edilir. IBM, sahip olduğu patent sayısıyla kanıtlandığı gibi, yeni fikirler bulmakta zorluk çekmeyen bir şirkettir. Yine de kısa vadeli sonuçlara vurgu yapılması nedeniyle bu fikirleri ticarileştirmek geçmişte bir sorun olmuştur. Bu durumu değiştirmek için şirket, eBOS fikrini denemeye başladı. Başarısızlığın tolere edildiği ve risk almanın teşvik edildiği bir yapı kurarak, şirket bir öğrenme organizasyonu olmaya yönelik büyük bir adım attı. Deutschman, bir. (2005, Mart). Daha iyi bir kokarca iş yapmak. Hızlı şirket, 92, 68-73.
Öğrenme organizasyonları, kendi ya da rakipleri olsun, deneyimlerden öğrenmede de iyidir’. Geçmiş hatalardan öğrenmek için şirketler bunların kapsamlı bir analizini yapıyor. Bazı şirketler, karşılaşılan zorlukları ve iyileştirme alanlarını analiz etmek için resmi retrospektif toplantılar yapmayı seçer. Başkalarından öğrenmek için, bu şirketler farklı endüstriler, müşteriler ve müşterilerdeki rakipleri, pazar liderlerini şiddetle inceliyor. Endüstrinin en iyi uygulamalarına karşı kıyaslayarak, sürekli olarak kendi operasyonlarını iyileştirmenin yollarını ararlar. Öğrenme organizasyonları, fikir üretmek için müşteri alışkanlıklarını incelemede de iyidir. Örneğin, Xerox Corporation, müşterilerin ofis ürünlerini nasıl kullandıklarını anlamak ve anlamak için antropologları kullanır. Garvin, D. A. (1993, Temmuz – Ağustos). Bir Öğrenme Organizasyonu Oluşturma. Harvard Business Review, 71(4), 78-91. Bu teknikleri kullanarak, öğrenme organizasyonları yenilikçiliği kolaylaştırır ve organizasyonel değişime ulaşmayı kolaylaştırır.
Anahtar paket
Bir şirketin merkezileştirildiği ve resmileştirildiği, şirket hiyerarşisindeki seviyelerin sayısı ve şirketin kullandığı departmanlaşma türü bir şirketin temel unsurlarıdır’s yapısı. Bu yapı unsurları, şirketin işyerinde çalışan tutum ve davranışlarının yanı sıra etkili ve yenilikçi olma derecesini etkiler. Bu unsurlar mekanik ve organik yapılar oluşturmak için bir araya gelir. Sert ve bürokratik, mekanik yapılar şirketlerin verimlilik elde etmelerine yardımcı olurken, merkezi olmayan ve esnek organik yapılar, şirketlere yenilikçilik elde etmede yardımcı olur. Kuruluşların değişen ortamı, daha yeni organizasyon biçimlerine ihtiyaç yaratır. Matris yapıları, fonksiyonel ve ürün tabanlı bölünme yapıları arasında bir haçtır. Bilgi akışını kolaylaştırır ve müşterilere yanıt süresini azaltırlar, ancak zorlukları vardır, çünkü her çalışan birden fazla yöneticiye rapor verir. Sınırsız kuruluşlar, departmanlar arasındaki sınırları veya odak örgütü ile çevredeki diğerleri arasındaki sınırları bulanıklaştırır. Bu kuruluşlar modüler bir organizasyon, stratejik ittifak veya kendi kendini yöneten ekipler şeklinde olabilir. Öğrenme organizasyonları deney ve kıyaslama kurumsallaştırma.
Egzersizler
- Ademi merkeziyetçiliğin avantajları ve dezavantajları nelerdir??
- Her şey eşit olmak, uzun veya düz bir organizasyonda çalışmayı tercih eder misiniz?? Neden?
- Ürüne göre bölümleşmenin avantajları nelerdir??
- Hiç birden fazla yöneticiye rapor ettin mi? Böyle bir durumun zorlukları nelerdi?
- Sınırsız bir organizasyon tarafından istihdam edilmenin avantajları ve dezavantajları nelerdir??
- Örgütler örgütsel öğrenmeyi kurumsallaştırmak için ne yapabilir?? Hangi uygulamalar ve politikalar bilgi edinme ve elde tutmaya yardımcı olur?
Matris yönetimi: bir yapı değil, bir zihin çerçevesi
Bugünün çoğunda üst düzey yöneticiler’Önde gelen şirketler şirketlerinin kontrolünü kaybediyor. Sorun, giderek daha karmaşıklaşan bir ortamın yarattığı talepleri ve hızlandırıcı bir çevresel değişim oranını yanlış değerlendirdikleri ve hatta yeni zorluklara uygun stratejiler geliştiremedikleri değil. Problem şu […]
- Christopher A. Bartlett ve
- Sumantra Ghoshal
- Christopher A. Bartlett ve
- Sumantra Ghoshal
Kopya satın al
Kopya satın al
Bugünün çoğunda üst düzey yöneticiler’Önde gelen şirketler şirketlerinin kontrolünü kaybediyor. Sorun, giderek daha karmaşıklaşan bir ortamın yarattığı talepleri ve hızlandırıcı bir çevresel değişim oranını yanlış değerlendirdikleri ve hatta yeni zorluklara uygun stratejiler geliştiremedikleri değil. Sorun şu ki, şirketleri organizasyonel olarak geliştirdikleri sofistike stratejileri gerçekleştiremiyorlar. Son 20 yılda, Stratejik Düşünme.
1980’ler boyunca, her yerdeki şirketler stratejilerini yeniden tanımlıyorlar ve pazarların küreselleşmesi, rekabetin yoğunlaşması, ürün yaşam döngülerinin hızlanması ve tedarikçiler, müşteriler, çalışanlar, hükümetler, hatta rakiplerle ilişkilerin artan karmaşıklığı gibi gelişmelere yanıt olarak operasyonlarını yeniden yapılandırıyorlardı. Ancak şirketler bu değişen çevresel gerçeklerle mücadele ederken, birçoğu iki tuzaktan birine düştü – biri stratejik, bir yapısal.
Stratejik tuzak, karmaşık ve dinamik sorunlara basit, statik çözümler uygulamaktı. Yem genellikle bir danışmandı’S siren şarkısı, karmaşıklığı ve süreksizliği basitleştirmeyi veya en azından en azından en aza indirmeyi vaat ediyor. Üst üste binen endüstri sınırlarının yeni taleplerine ve katma değer zincirlerini büyük ölçüde değiştirmiş, yöneticilere başarılı olurlarsa başarı vaat edildi “örgülerine bağlı kalmak.” Hızla değişen bir uluslararası politik ekonomide, dağınık denizaşırı operasyonları dizginlemeye ve üçlü pazarlara odaklanmaya çağırıldı ve giderek daha karmaşık ve sofistike bir rekabet ortamında, alternatif jenerik stratejiler arasında seçim yapmaya teşvik edildi – düşük maliyet veya farklılaşma.
Yine de çoğu şirket için stratejik gerçeklik, hem işlerinin hem de çevrelerinin gerçekten vardı Daha karmaşık, önerilen çözümler genellikle basit, hatta basitti. Örgülerine yapışan geleneksel telefon şirketi, telekomünikasyon, bilgisayar ve ofis ekipmanlarını tek bir entegre sisteme bağlayan yeni teknolojilere yanıt olarak stratejilerini yeniden tanımlayan rakipler tarafından çiğnedi. Triad pazarlarında yoğunlaşan paketlenmiş mallar şirketi, Avrupa, Japonya ve ABD’nin küresel rekabet faaliyetlerinin merkez merkezleri olduğunu, Avustralya, Türkiye ve Brezilya gibi daha fazla korunan ve daha az rekabetçi pazarlardan daha yüksek riskleri ve daha ince kar olduğunu keşfetti. Ya veya genel bir strateji benimseyen tüketici elektronik şirketi, kendisini aynı anda maliyet ve farklılaşma yeteneklerini geliştirebilen rakiplerle karşı karşıya buldu.
Son yıllarda, giderek daha fazla yönetici aşırı basitleştirmeyi stratejik bir tuzak olarak tanıdıkça, karmaşıklığı yönetme ihtiyacını en aza indirmek yerine kabul etmeye başladılar. Bununla birlikte, bu farkındalık, giderek daha karmaşıklaşan stratejik gereksinimlere en iyi yanıtın giderek daha karmaşıklaşan organizasyon yapıları olduğu sonucuna vardıklarında birçok kişiyi eşit derecede tehdit eden bir örgütsel tuzağa taşıdı.
Birden fazla, eşzamanlı yönetim yetenekleri gerektiren stratejilere bariz organizasyonel çözüm, 1970’lerin sonunda ve 1980’lerin başında çok şık hale gelen matris yapısıydı. Paralel raporlama ilişkileri, fonksiyonel, ürün ve coğrafi yönetim gruplarının çeşitli, çelişkili ihtiyaçlarını kabul etti ve bunları çözmek için resmi bir mekanizma sağladı. Çoklu bilgi kanalı, kuruluşun dış karmaşıklığı yakalamasına ve analiz etmesine izin verdi. Ve örtüşen sorumlulukları, parochalizmle mücadele etmek ve şirkete esneklik oluşturmak için tasarlanmıştır’değişime yanıt.
Ancak pratikte, matris yönetilemez dışında her şeyi kanıtladı – özellikle uluslararası bir bağlamda. Çift raporlama çatışmaya ve karışıklığa yol açtı; Kanalların çoğalması, kuruluşun altına düştüğü komitelerin ve raporların çoğalması olarak bilgilendirici logjamlar yarattı; ve üst üste binen sorumluluklar çim savaşları ve hesap verebilirlik kaybı üretti. Mesafe, dil, zaman ve kültür engelleriyle ayrılan yöneticiler, karışıklığı açıklığa kavuşturmanın ve çatışmaları çözmenin neredeyse imkansız olduğunu buldu.
Gez, stratejik ve yapısal tuzaklar kaçınacak kadar basit görünüyor, bu yüzden bu kadar çok deneyimli genel yöneticinin neden onlara düştüğünü merak etmeli. Cevabın çoğu, geleneksel olarak genel müdür hakkında düşündüğümüz şekilde yatmaktadır’S rol. On yıllardır genel müdürü baş stratejik gurusu ve ana organizasyon mimarı olarak gördük. Ancak rekabetçi iklim daha az istikrarlı ve daha az öngörülebilir hale geldikçe, tek başına bir kişinin bu büyük vizyoner rolde başarılı olması daha zordur. Benzer şekilde, resmi olarak, hiyerarşik yapı, gayri resmi, yatay iletişim kanalları yoluyla çalışan kişisel ilişkilerin ağlarına yol açar, izole bir köşe ofisinde üst yönetimin görüntüsü, bir organizasyon grafiğinde giderek daha anakronistik hale gelir.
Paradoksal olarak, stratejiler ve kuruluşlar daha karmaşık ve sofistike hale geldikçe, üst düzey genel yöneticiler, strateji ve yapının büyük konuları üzerindeki tarihsel konsantrasyonlarını, insanları ve süreçleri yönetmenin ayrıntılarına odaklanarak değiştirmeye başlıyor. Kritik stratejik gereklilik, en ustaca ve iyi koordine edilmiş planı tasarlamak değil, en uygulanabilir ve esnek stratejik süreci oluşturmaktır; Kilit organizasyonel görev, en zarif yapıyı tasarlamak değil, bireysel yetenekleri yakalamak ve tüm kuruluşu işbirliği içinde karmaşık ve dinamik bir ortama yanıt vermeye motive etmektir.
Bir Organizasyon Oluşturma
Her ne kadar iş düşünürleri stratejik inovasyon hakkında çok şey yazmış olsalar da, eşlik eden organizasyonel zorluklara çok daha az dikkat ettiler. Yine de birçok şirket, yeni stratejik zorunluluklara hızlı veya esnek bir şekilde yanıt verme yeteneklerini felç eden yapısal karmaşıklık tuzağına yakalanmaya devam ediyor.
Matris yapılarını benimseyen şirketler için sorun, hedefi tanımlama biçiminde değildi. Artan dış karmaşıklığa yanıt vermek için çok boyutlu bir organizasyon ihtiyacını doğru bir şekilde fark ettiler. Sorun, örgütsel hedeflerini tamamen yapısal terimlerle tanımlamalarıydı. Yine de terim resmi yapı sadece organizasyonu tanımlar’S Temel Anatomisi. Şirketler aynı zamanda kendilerini örgütsel fizyoloji ile ilgilendirmelidir – bilginin can dambasının kuruluştan akmasına izin veren sistemler ve ilişkiler. Ayrıca sağlıklı bir organizasyonel psikoloji geliştirmeleri gerekir – bireysel yöneticilerin düşünme ve hareket etme şeklini şekillendiren ortak normlar, değerler ve inançlar.
Örgütsel tuzağa düşen şirketler, resmi yapılarının (anatomi) değiştirilmesinin kişilerarası ilişkilerde ve karar süreçlerinde (fizyoloji) değişiklikleri zorlayacağını varsaydı, bu da yöneticilerin bireysel tutumlarını ve eylemlerini (psikoloji) yeniden şekillendirecek.
Ancak birçok şirketin keşfettiği gibi, resmi yapıyı yeniden yapılandırmak künt ve bazen acımasız bir değişim aracıdır. Yeni bir yapı yeni ve muhtemelen daha kullanışlı bir yönetimsel bağlar yaratır, ancak bunlar etkili bilgi oluşturma ve karar verme ilişkilerine dönüşmek için aylar ve çoğu zaman yıllar alabilir. Ve yeni iş gereksinimleri, pek çok yöneticiyi sinirlendirecek, yabancılaştıracak veya bunaltıracağından, bireysel tutum ve davranışlardaki değişiklikler daha da uzun sürecektir.
Şirketler çevresel karmaşıklığı azaltmak yerine yansıtan organizasyonel yetenekler yaratmak için mücadele ederken, iyi yöneticiler yavaş yavaş şirkete yukarıdan aşağıya uygulamak için ideal yapısal şablon aramayı durdurmayı bırakır. Bunun yerine, uygun bir dizi çalışan tutum ve becerisi oluşturma ve bunları özenle geliştirilen süreçler ve ilişkilerle ilişkilendirme zorluğuna odaklanırlar. Başka bir deyişle, sadece yeni bir yapı kurmak yerine organizasyonu oluşturmaya odaklanmaya başlarlar.
Gerçekten de, çok boyutlu organizasyonları geliştirmede en başarılı olan şirketler, anatomi-fizyoloji-psikoloji dizisinin uzak ucunda başlıyor. İlk hedefleri örgütsel psikolojiyi değiştirmektir – yöneticileri şekillendiren geniş kurumsal inançlar ve normlar’ algılar ve eylemler. Daha sonra, iletişim ve karar süreçlerini zenginleştirerek ve netleştirerek şirketler, bu psikolojik değişiklikleri örgütsel fizyolojideki iyileştirmelerle güçlendirir. Ancak daha sonra, resmi yapıdaki değişiklikler yoluyla örgütsel anatomiyi yeniden düzenleyerek ilerlemelerini birleştirir ve doğrularlar.
Bildiğimiz hiçbir şirket, çalışanlarının anlayışını, tanımlanmasını ve bağlılığını yeniden şekillendirmek için örgütsel psikolojisini değiştirmenin hızlı veya kolay bir yolunu keşfetmedi. Ancak görevi en etkili şekilde yönetenler için ortak üç temel özellik bulduk:
1. Açık ve tutarlı bir kurumsal vizyon geliştirdiler ve ilettiler.
2. Bireysel perspektifleri genişletmek ve kurumsal hedeflerle kimlik geliştirmek için insan kaynakları araçlarını etkili bir şekilde yönettiler.
3. Bireysel düşünceyi ve faaliyetleri geniş kurumsal gündemle birlikte seçtikleri bir süreçle entegre ettiler.
Paylaşılan bir vizyon oluşturmak
Belki de büyük, karmaşık şirketlerin parochial tutumlara yapışmasının ana nedeni, referans çerçevelerinin kendi sorumluluklarıyla sınırlı olmasının. Bu tür bir insülerliği bozmanın en kesin yolu, şirketin her köşesine uzanan ve her yöneticiye bağlam ve anlam veren açık bir kurumsal amaç duygusu geliştirmek ve iletmektir’belirli roller ve sorumluluklar. Bir slogandan bahsetmiyoruz, ancak akılda kalıcı ve sivri. Netlik, süreklilik ve tutarlılıkla hazırlanması ve ifade edilmesi gereken bir şirket vizyonundan bahsediyoruz. Şirket hedeflerini anlaşılabilir ve anlamlı kılan ifade netliği hakkında konuşuyoruz; kalıcı önemlerinin altını çizen amacın sürekliliği; ve iş birimleri arasında uygulama tutarlılığı ve kuruluş genelinde tekdüzelik sağlayan coğrafi sınırlar.
Açıklık
Kurumsal bir vizyonda netliğin üç anahtarı vardır: basitlik, alaka düzeyi ve takviye. NEC’S bilgisayarların ve iletişimin entegrasyonu – C & C – muhtemelen basitliğin bir vizyonu nasıl daha güçlü hale getirebileceğinin en iyi tek örneğidir. Üst yönetim, C&C konseptini o kadar etkili bir şekilde uyguladı ki şirketi tanımladı’iş odaklanması, IBM ve AT&T gibi büyük şirketlere göre ayırt edici rekabet avantajı kaynağını tanımlar ve stratejik ve örgütsel zorunluluklarını özetler.
İkinci anahtar, alaka düzeyi, geniş hedefleri somut gündemlere bağlamak anlamına gelir. Wisse Dekker Philips’te CEO olduğunda, temel stratejik kaygısı Japonya ile rekabet etme sorunuydu. Bu zorluğu dövüş terimleriyle belirtti -.S. savaş alanını terk etmişti; Philips şimdi Avrupa’İsyancı Japon elektronik şirketlerine karşı son savunma. Şirketi odaklayarak’sadece Philips’e dikkat’Kurumsal hayatta kalma, aynı zamanda ulusal ve bölgesel çıkarların korunması konusunda Dekker, aciliyet ve bağlılık duygusunu, maliyet düşürme çabalarını meşrulaştıracak, bitki operasyonlarının kapsamlı bir rasyonelleştirilmesini sağlayacak ve yeni bir satış başarısı seviyesine ilham verecek şekilde artırdı.
Netliğin üçüncü anahtarı üst yönetimdir’Sessiz veya soyut hale gelmesini önlemek için temel vizyonun sürekli takviyesi, detaylandırılması ve yorumlanması. Kurucu Konosuke Matsushita, şirketi için 250 yıllık büyük bir vizyon geliştirdi, ancak aynı zamanda hemen alaka düzeyini vermeyi başardı. Genel mesajını şurada özetledi “Matsushita’nın yedi ruhu,” politika ifadelerinde sürekli atıfta bulundu. Her Ocak’Daha sonra bir sloganda yakaladığı yıllık bir tema üretmek için kapsayıcı konseptinde bir yıllık operasyonel hedefler. Kurumsal amaç kavramının tüm tuhaflığı için, yöneticilerine Matsushita’yı uygulamada hemen, somut rehberlik verdi’Hedefler.
Süreklilik
Kısa vadeli iş önceliklerindeki liderlik ve sürekli düzenlemelerdeki değişimlere rağmen, şirketler aynı temel stratejik hedeflere ve organizasyonel değerlere bağlı kalmalıdır. Böyle bir süreklilik olmadan, birleştirici vizyon, üç aylık hedefler açısından da ifade edilebilir.
General Electric idi’Birçok ülkede elektrikli cihazlarda bir zamanlar zorlu konumunun erozyonuna yol açan bu tür süreklilik eksikliği. 20 yıl boyunca ve ardışık CEO’lar altında, şirket’S Uluslararası Tüketici Ürün Stratejisi Uzun süre aynı kalmadı. Yerel olarak duyarlı ve kendi kendine yeterli binadan “miniges” Her pazarda şirket, sonunda uluslararası dış kaynak kullanımı fiili bir stratejiye dönüşen düşük maliyetli açık deniz kaynakları geliştirme politikasına dönüştü. Son olarak, RCA, GE’yi satın almasının ardından’S Tüketici Elektroniği Stratejisi, başka bir yüzey yaptı ve yerel payı savunmak için merkezi ölçek oluşturmaya odaklandı. Bu arada, bu değişen iş vurgusundaki ürün stratejisinin kendisi kararsızdı. Örneğin Brezilya iştiraki, TV işini 1960’larda durması söylenene kadar inşa etti; 1970’lerin başında, finansman reddedilene kadar büyük aletleri vurguladı, o zaman ana şirket bu işi satana kadar ev eşyalarına odaklandı. Yirmi yıl içinde GE, Brezilya’daki baskın franchise’ı tamamen dağıttı’S Elektrik Ürünleri Piyasası.
Buna karşılık Unilever, Brezilya’daki değişken salınımlara rağmen Brezilya iştiraki için kalıcı bir bağlılık yaptı’S İş İklimi. Şirket Başkanı Floris Maljers, en son siyasi krizi veya ekonomik gerilemeyi geçmenin önemini uzun vadeli iş potansiyeline vurguladı. “Dünyanın bu bölgelerinde,” Dikkat etti, “Yönetim ipuçlarınızı dans ettikleri şekilde alıyorsunuz. SAMBA yönetim yöntemi, bir adım geri iki adım ileriye doğru iki adımdır.” Unilever, 130 milyon tüketici ile hızla büyüyen bir ekonomide 300 milyon dolarlık karlı 300 milyon dolarlık bir iş yaparken, Wallflower rakipleri asla yere girmedi.
Tutarlılık
Stratejik amacı iletme konusunda üst yönetim için üçüncü görev, şirketteki herkesin aynı vizyonu paylaşmasını sağlamaktır. Tutarsızlık maliyeti korkunç olabilir. Her zaman karışıklık üretir ve aşırı durumlarda, tam kaosa yol açabilir, kuruluşun farklı birimleri, karşılıklı olarak zayıflatıcı gündemleri takip eder.
Philips, bir süredir kurumsal amaç tutarlılığını kaybeden bir şirketin iyi bir örneğidir. Savaş zamanı bazı denizaşırı birimlere yasal özerklik verme kararının bir mirası olarak, yönetim, Kuzey Amerika Philips’i (NAP) ana şirkette destekleyici bir rol oynamaya ikna etmekte uzun süredir zorluk yaşadı’s küresel stratejiler. Sorun Philips’in tanıtımıyla bir kafaya geldi’S teknolojik olarak birinci sınıf videokasse kayıt sistemi, V2000. Hollanda’daki dünya merkezinden önemli baskıya rağmen, NAP sistemi başlatmayı reddetti ve Sony’S Beta Sistemi ve Matsushita’S VHS formatı çok iyi kurulmuş ve maliyet, özellik ve sistem desteği avantajları Philips’T Maçı. Yasal bağımsızlığı ve yönetimsel özerkliğine dayanarak, NAP yönetimi bunun yerine Japon rakiplerinden ürünleri tedarik etmeye ve bunları Magnavox marka adı altında pazarlamaya karar verdi. Sonuç olarak Philips.
Çoğu tutarsızlık, farklı işletme birimlerinin yöneticileri arasında farklılıklar içerir’s Anahtar Hedefler. Bununla birlikte, bazen farklı kurumsal liderler farklı genel öncelikler ve amaç görüşlerini iletir. Bu kötü iletişimden kaynaklandığında, sabitlenebilir. Ne zaman’Temel anlaşmazlığın bir sonucu olarak, sorun gerçekten ciddidir, ITT tarafından gösterildiği gibi’Stratejik hayati sistem 12 anahtarlama ekipmanını geliştirmedeki sorunlar. Avrupa Örgütü Başkanı ile Şirket arasında devam eden farklılıklar’Kalkınma çabasının yeri ve felsefesi üzerindeki baş teknoloji görevlisi, şirket genelinde karışıklık ve çatışmaya yol açtı. Sonuç felaketti. ITT, hayati teknolojiyi kendi birim sınırlarına aktarmakta zorluk çekti ve bu da bu kilit ürünü hızla değişen bir küresel pazara tanıttı. Bu sorunlar sonunda şirketin temel telekomünikasyon işini bir rakibe satmasına neden oldu.
Ancak, bireysel çalışanlar düşük ve şirketi kabul etmedikçe, ne kadar net, kalıcı ve tutarlı bir şekilde-bir vizyonun formüle edilmesi ve iletmek’belirtilen hedefler ve hedefler. Bu seviyedeki sorunlar, iletişimden daha çok ilişkilidir. Bireysel anlayış ve kabulün gelişimi bir şirket için bir zorluktur’İnsan kaynakları uygulamaları.
İnsan Kaynaklarını Geliştirmek
Üst düzey yöneticiler bir şirket geliştirme ve tahsis etme sorumluluğunu evrensel olarak tanır’Kıt varlıklar ve kaynaklar, finans ve teknolojiye odaklanmaları genellikle herkesin en az kaynağını geliştirme görevini gölgede bırakır -. Ancak, hızlı değişen ortamlarda faaliyet gösteren şirketlerin kontrolünü yeniden kazanmanın bir anahtarı varsa, üst yönetimin bireysel yöneticilerin algılarını, yeteneklerini ve ilişkilerini organizasyonun yapı taşlarına dönüştürme yeteneğidir.
Liderleri bu yeteneği eksik olan – ya da kullanamayan – yöneticilerin özel sorumluluklarının geniş kurumsal vizyonla nasıl ilişkili olduğunu görmelerini sağlamaktır. Dış karmaşıklık ve stratejik sofistike artış, fiziksel ve organizasyonel olarak birbirinden izole edilmiş bir uzman kadrosunun büyümesini hızlandırdı ve sonuçta ortaya çıkan parochalizmle uğraşma görevi, maaş yapılarını ve fayda programlarını uygulayan büro personeline devredilmemelidir. İnsan kaynakları işlevinin içindeki ve dışındaki üst düzey yöneticiler, şirketin işe alınması, geliştirilmesi ve atanmasında lider olmalıdır’hayati insan yeteneği.
İşe alım ve seçim
Karmaşıklığı başarıyla yönetmenin ilk adımı, mevcut yeteneklerin tamamına dokunmaktır. Yönetim Grubunun milliyetindeki veya işlevsel arka planındaki tarihi dengesizliklerin işe alım veya müteakip tanıtımı kısıtlamasına izin vermek ciddi bir hatadır. Bugün içinde’s Global Marketplace, yurt içinde odaklı işe alım bir şirketi sınırlar’Dünya çapında yönetim beceri havuzundan yararlanma yeteneği ve karar verme süreçlerine önyargılı.
Onlarca yıl süren rutin olarak yöneticileri yurtiçi operasyonlarından denizaşırı iştiraklerdeki kilit pozisyonlara atamadan sonra, Procter & Gamble, uygulamanın sadece yerel kültürlere duyarlılığa karşı çalışmadığını değil, Japonya’da birkaç pazarlama başarısızlığı tarafından evine yönlendirilen bir ders-aynı zamanda yüksek potansiyelli Amerikalı olmayan yöneticiler havuzunu büyük ölçüde az kullanılmıştır. (Neyse ki, çalışmalarımız az sayıda şirketi, fakir performans, çünkü dış pazarların olduğu varsayıldığı için “Yerli çevre kadar zor değil.”)
Şirketler sadece kilit pozisyonlar için mevcut olan insan havuzunu büyütmekle kalmaz, aynı zamanda başarılı olma olasılığı en yüksek olanları seçmek için yeni kriterler de geliştirmelidir. Geçmiş başarı artık giderek daha ince, hassas ve öngörülemeyen üst düzey görevler için yeterli bir yeterlilik olmadığından, üst yönetim daha ayrımcı bir seçim sürecine katılmalıdır. Matsushita’da üst yönetim, uluslararası ödevler için adayları kapsamlı bir kişisel özellikler kümesine dayanarak seçer, Smile: Speciality (gerekli beceri, yetenek veya bilgi); yönetim yeteneği (özellikle motivasyon yeteneği); uluslararası esneklik (öğrenme isteği ve uyum sağlama yeteneği); dil tesisi; ve Endeavor (canlılık, zorluk karşısında azim). Bu özellikler, üst düzey yöneticilerin üst düzey seçim sürecine de dahil olduğu NEC ve Philips tarafından hedeflenenlere oldukça benzer.
Eğitim ve Geliştirme
Uygun üst düzey adaylar belirlendikten sonra, bir sonraki zorluk potansiyellerini geliştirmektir. En başarılı geliştirme çabaları, onları klasik eğitim programlarının beceri oluşturma hedeflerinin çok ötesine taşıyan üç hedefe sahiptir: ortak bir vizyon ve paylaşılan değerleri aşılamak; yönetim perspektiflerini ve yeteneklerini genişletmek; ve kişiler ve şekil yönetimi ilişkileri geliştirmek.
Ortak vizyon ve değerler oluşturmak için, Matsushita’daki beyaz yakalı çalışanlar, şirketin dediği şeyle ilk altı ayının iyi bir bölümünü geçiriyor “Kültürel ve Manevi Eğitim.” Şirketin kredisini inceliyorlar, “Matsushita’nın yedi ruhu,” ve Konosuke Matsushita’nın felsefesi. Sonra bu içsel dersleri günlük davranışlara ve hatta operasyonel kararlara nasıl çevireceklerini öğrenirler. Matsushita kadar yoğun kültür oluşturma egzersizleri’Bazen diğer toplumlarda işe yaramayacak doğuştan gelen Japon uygulamaları olarak reddedilir, ancak aslında Philips benzer bir giriş seviyesi eğitim uygulamasına sahiptir ( “Organizasyon uyumu eğitimi”), Unilever gibi (denir, doğrudan, “aşılama”).
İkinci hedef – yönetici yönetim perspektifleri – aslında insanlara sadece ona yer açmak yerine karmaşıklığı nasıl yöneteceklerini öğretme meselesidir. Ayrı teknik, ticari ve bazen idari uzmanlardan oluşan iki ve üç başlı yönetim ekipleriyle operasyonlarını yürütme uzun ve hantal bir geleneği tersine çevirmek için Philips, eğitim ve geliştirme grubundan üst yönetim kursiyerlerini özelleştirmelerini istedi. Geleneksel uzman kursları ve fonksiyonel programlar menüsünü daha yoğun genel yönetim eğitimi ile tamamlayarak Philips, her yerde bulunan ekipleri, uzman bakış açılarını takdir eden ve saygı duyan tek iş başkanlarıyla değiştirmeye başlayabildi.
UNILEVER’deki üst düzey bir personel yöneticisinin yorumlarının önerdiği gibi, son amaç – temas ve ilişkileri geliştirmek – iyi yönetim gelişiminin tesadüfi bir yan ürününden çok daha fazlasıdır: “Farklı ülkelerden ve işletmelerden yöneticileri dört dönümlük bir araya getirerek [Unilever’s Uluslararası Yönetim Eğitim Koleji], temas kuruyoruz ve asla başka yollarla elde edemeyeceğimiz tahviller yaratıyoruz. Şirket, sadece becerileri ve bilgiyi yükseltme üzerindeki doğrudan etkisi nedeniyle değil, aynı zamanda yöneticileri, kişisel ilişkilerin ve gayri resmi temasların resmi sistemlerden ve yapılardan çok daha güçlü olduğu bir Unilever kulübüne aşılamada merkezi bir rol oynadığı için Ar -Ge’de olduğu kadar eğitime harcıyor.”
Kariyer yolu yönetimi
İşe alım ve eğitim kritik öneme sahip olsa da, en etkili şirketler yeni perspektifler geliştirmenin ve yöneticilerinde parochalizmi engellemenin en iyi yolunun kişisel deneyim yoluyla olduğunu kabul eder. Seçilen yöneticileri işlevler, işletmeler ve coğrafi birimler arasında taşıyarak, bir şirket fikirlerin çapraz geyikleşmesini ve yöneticilerin karmaşıklıkla boğuşmasını ve üstte çıkmasını sağlayan deneyim esnekliğini ve genişliğini teşvik eder.
Unilever uzun zamandır kalıcı rekabet avantajı elde etmenin bir yolu olarak insan kaynaklarının gelişimine bağlıdır. 1930’ların başlarında şirket, denizaşırı iştiraklerinin çoğunu yürüten ebeveyn şirket yöneticilerinin yerini almak için yerel çalışanları işe alıyor ve geliştiriyordu. Olarak bilinen bir uygulamada “-izleme,” Şirket, Hindistan şirketinin Hint şirketinin, Avustralyalı şirketinin Avustralyizasyonuna vb.
Kuruluş aracılığıyla yükselmeye başlayan yeni yeteneklerden memnun olsa da, yönetim kısa süre sonra yurtdışında ebeveyn şirket yöneticilerinin transferini azaltarak, çeşitli organizasyon gruplarını birbirine bağlayan güçlü tutkalları seyrelttiğini ve dağınık operasyonları birbirine bağladığını fark etti. Cevap, -izasyon sürecinin ikinci bir aşamasının resmileştirilmesinde yatıyordu. Örneğin, Hintleşme ile devam ederken, Unilever “Unileverizasyon” Hintli yöneticilerinin.
Her yıl 300 ila 400 yöneticiyi dört dönüme getirmenin yanı sıra, Unilever genellikle şirket merkezinde kısa ve uzun vadeli iş ödevlerinde en umut verici denizaşırı yöneticilerinin 100 ila 150’ine sahiptir. Bu politika sadece yeni, piyasaya yakın bakış açılarını kurumsal karar almaya getirmekle kalmaz, aynı zamanda ziyaret eden yöneticilere güçlü bir Unilever hissi verir’stratejik vizyon ve organizasyonel değerler. Kurumsal ofislerdeki göçmenlerden birinin sözleriyle, “Deneyim sizi Unilever Club’a ve halkımızı ayırt eden net normlar, değerler ve davranışlar başlatır – o kadar ki, dünyanın herhangi bir yerinde başka bir Unilever yöneticisini tespit edebileceğimize gerçekten inanıyoruz.”
Ayrıca, şirket bu yüksek potansiyelli bireylerin çoğunu çeşitli farklı fonksiyonel, ürün ve coğrafi pozisyonlarla dikkatlice aktarır, genellikle her iki veya üç yılda bir döner. En önemlisi, üst yönetim bu insanların yaklaşık 1.000’ini izler – bazıları Unilever’in % 5’i’s Toplam Yönetim Grubu – Şirkette ilerledikçe, Unilever’in merkezinde yer alan gayri resmi bir iletişim ve ilişkiler ağı oluşturuyor’S karar verme ve bilgi değişimi süreçleri.
Unilever’in yaptığı gibi kilit yöneticilerin bakış açılarını ve ilişkilerini genişletmek, daha geniş kurumsal misyonla kimlik geliştirmenin iyi bir yoludur. Ancak geniş bir kimlik duygusu yeterli değil. Küresel stratejilerinin kontrolünü sürdürmek için Unilever, kurumsal vizyonlara ve hedeflere güçlü ve kalıcı bir bireysel bağlılık sağlamalıdır. Aslında, bireysel enerjileri ve kurumsal hedeflerin hizmetine yönelik hırsları birleştirmelidir.
İşletme Yönetimi çabaları
Örgütsel karmaşıklık arttıkça, yöneticiler ve yönetim grupları o kadar uzmanlaşmaya ve izole olma eğilimindedir ve kendi derhal faaliyetlerine odaklanma eğilimindeyken, genel kurumsal faizler üzerinde bile, örgütsel çimlerindeki müdahalelere parazik olarak yanıt vermeye yatkındırlar. Daha önce açıklanan klasik bir örnek, Kuzey Amerika Philips’in kararıydı’Ana şirketi reddetmek için tüketici elektronik grubu’S VCR Sistemi.
Aynı zamanda, Philips, diğer birçok şirket gibi, yöneticileri dönüştürmenin yollarını denemeye başladı’ Kurumsal vizyonun entelektüel anlayışı – Philips’te’S vakası, Batı elektroniklerini Japonlara karşı savunmak için neredeyse evanjelik bir kararlılık – bağlayıcı bir kişisel taahhütte. Philips, bireyleri ve organizasyon gruplarını kurumsal gündeme katkıda bulunmaya davet ederek ve daha sonra onlara uygulama için doğrudan sorumluluk vererek daha geniş vizyona sokabileceği sonucuna vardı.
Japon rekabeti yoğunlaştırma karşısında, Philips, tüketici elektroniğinde şiddetli bağımsız ulusal kuruluşları arasında koordinasyonu iyileştirmesi gerektiğini biliyordu. Ancak merkezi ürün bölümlerini güçlendirirken, Philips yetenekli ulusal yönetim ekiplerinin işletmesini veya taahhüdünü tüketmek istemedi.
Şirket, bu çelişkili ihtiyaçları iki sınır ötesi girişimle karşıladı. İlk olarak, video işi için stratejik pazarlardan kilit yöneticileri içeren üst düzey bir Dünya Politika Konseyi oluşturdu-Almanya, Fransa, İngiltere, Amerika Birleşik Devletleri ve Japonya. Philips ulusal şirketlerinin’ Uzun Bağımsızlık Tarihi Yerel Yöneticileri, Eindhoven’daki Hollanda merkezinden emir almaya isteksiz hale getirdi – genellikle iyi bir nedenden dolayı, çünkü şirketin çoğu’Açık pazar bilgisi ve teknolojik uzmanlık açık deniz birimlerinde ikamet ediyor. Konsey aracılığıyla Philips, ürün politikası ve üretim konumu ile ilgili şirket kararlarına desteklerini seçti.
İkincisi, daha güçlü bir hareketle Philips, daha önce tamamen ulusal olan birimlere küresel sorumluluklar tahsis etti. Eindhoven Nap’a Philips’in gelişiminde başrolü verdi’s projeksiyon televizyonu ve Kuzey Amerika ve Asya için tüm Philips televizyon setlerinin gelişimini ve üretimini koordine etmesini istedi. Nap yöneticilerinin tutumundaki değişiklik dramatikti.
NAP’de kıdemli bir yönetici’S Tüketici Elektroniği İşleri U’nun duygularını özetledi.S. Yöneticiler: “Sonunda, Eindhoven ile olan bağımlılık ilişkisinden çıkıyoruz, bu bizim için çok sinir bozucu.” Co-Option, NAP yöneticilerinin savunma, bölgesel tutumunu daha işbirlikçi bir zihin setine dönüştürmüştü. Global kurumsal stratejiye önemli katkılarda bulunuyorlardı.
1987 yılında, TV seti prodüksiyonunun çoğu Meksika’da kurulan NAP Başkanı’S Tüketici Elektroniği Grubu Basın, “Üretimi küresel olarak hareket ettirmemizi mümkün kılan tasarımın ortaklığıdır. Eindhoven’daki Philips ile muhteşem işbirliğimiz var.” NAP Manager’ın birkaç yıl önce yapamayacağı bir ifadeydi ve Philips’in daha önce izole, hatta rakip, yöneticileri kurumsal gündeme ne kadar etkili bir şekilde seçtiğini mükemmel bir şekilde yakaladı.
Yöneticideki matris’Zihin
II. Dünya Savaşı’nın sonundan bu yana, kurumsal strateji birkaç nesil ağrılı dönüşümden kurtuldu ve uygun şekilde çevik ve atletik büyüdü. Ne yazık ki, örgütsel gelişim ayakta kalmadı ve yönetimsel tutumlar daha da geride kaldı. Sonuç olarak, şirketler artık yaygın olarak uygulanması imkansız görünen stratejiler tasarlıyor, basit bir nedenden ötürü, hiç kimsenin birinci nesil yöneticiler tarafından yürütülen ikinci nesil kuruluşlar aracılığıyla üçüncü nesil stratejileri etkili bir şekilde uygulayamaması.
Bugün en başarılı şirketler, üst düzey yöneticilerin ideal bir yapı arayışına daha az ve bireysel yöneticilerin yeteneklerini, davranışlarını ve performansını geliştirmeye daha fazla odaklanarak yeni çevre ve rekabet taleplerini yönetme ihtiyacını tanıdıkları şirketlerdir. Değişim, yalnızca yeni ulus ötesi ve birbirine bağlı görevlere atananlar genel hedefleri anladığında ve bunlara ulaşmaya adanmış olduğunda başarılı olur.
Bir üst düzey yönetici bunu şöyle ifade etti: “Zorluk, bir matris yapısı oluşturmak için çok fazla değil, çünkü yöneticilerimizin zihninde bir matris oluşturmak.” Bir matris yapısındaki dahili çatışma, yöneticileri aynı anda çeşitli yönlere çeker. Her yönetici içinde esnek perspektifler ve ilişkiler matrisinin geliştirilmesi’Ancak zihin, tamamen farklı bir sonuç elde eder. Bireylerin yargıları yapmasına ve kuruluşu ortak bir stratejik hedefe yönlendiren ödünleşmeleri müzakere etmesine izin verir.
IBM ppts m 4
Üst kırpılmış slayt
IBM ppts m 4
Nisan. 20, 2017 • 0 beğeni
0 beğeni
Bunu beğenen ilk kişi ol
Görüntüleme
Toplam görüntülenme
Slideshare’de
Gömme
Gömme Sayısı
Çevrimdışı okumak için şimdi indirin
Reklamcılık
Reklamcılık
Reklamcılık
Tavsiye edilen
IBM Dönüşümü Kashvi Trivedi 2.7k görüntüleme • 11 slayt
Fillerin dans edemediğini kim söylüyor 161 Venugopal Rao Pendyala 6.7K Görünümler • 9 Slaytlar
CH01 AJITHSRC 1.2K Görünümler • 30 Slaytlar
MG371 CH7 Juan Ortiz 938 Görünümler • 37 Slaytlar
İnternet Kritikasingh10 tarafından Operasyon Yönetimine Giriş.2K Görünümler • 29 Slaytlar
Jason Leday Jason Leday 1 Operasyon Yönetiminin Avantajları 1.7K Görünümler • 12 Slaytlar
Daha İlgili İçerik
Sizin İçin Slayt Gösterileri (8)
Dell PC & Dizüstü Bilgisayar Tedarik Zinciri Yönetimi
FPT Univeity • 6.4K Görünümler
Dell’in İş Süreci
Mujtabakhursheed1 • 1k görüntüler
Tedarik zinciri vaka çalışmasının Ford Stratejileri
Brandix India Apparel City Pvt Ltd. • 16.2K Görünümler
Çok Kaynak Mücadelesi
Capgemini • 3.7K Görünümler
Prem ppt ch13
Kanukuntla Ranjith • 849 görüntüleme
MBA8155 Slaytlar1
AYM1979 • 869 görüntüleme
Tedarik zinciri, işletme, kaynak planlaması ve iş süreçleri mühendisliği
Ayisha Kowsar • 77 görüntüleme
Oturum 1_om
Thangv • 883 görüntüleme
IBM PPTS M 4’e benzer (20)
Operasyonel Model Değerlendirme Kılavuzu – Yapılandırılmış İş Grubu
Yapılandırılmış İş Grubu • 494 görüntüleme
MIB Organizasyon Yapısı
Çıtçıt.com • 1 Görünüm
MIB Organizasyon Yapısı
Çıtçıt.com • 644 görüntüleme
Departman
Sreeni AK • 1.2K Görünümler
Organizasyon mimarisi
Marium Shabbir • 8.3K Görünümler
Küresel pazarlama çabası
Ekak Hardtianto • 842 görüntüleme
Başarı için Organizasyon
Himanshu5star • 4.7K Görünümler
Bölüm 7 Stratejik Yönetim
Kalsoom Fatima • 38.4K Görünümler
Strateji uygulama
Swagat Vyas • 3.7K Görünümler
(en az 500-600 kelime). Haftalık Rea’inizi dahil ettiğinizden emin olun.docx
Katerncarlyle • 2 görüntüleme
Bölüm-9.docx
Riadfaisal2 • 4 görüntüleme
Organizasyon yapısı
Ayushi Singhal • 1.4K Görünümler
Organizasyonel yapı ve iletişim davranışı
BP Singh • 231 görüntüleme
Bus137 Bölüm 6
Deborah Oronzio • 3.7K Görünümler
Uluslararası İşletme-Uluslararası İşletme Organizasyonları
Ngoc anh • 2.6K Görünümler
Uluslararası İşletmede Organizasyon Yapısı
Mandeep Raj • 37.3K Görünümler
Lê anh hoàng • 11.5K Görünümler
Organizasyon Yapısı ve Ayrıntıları
Ashutosh Mishra • 4.5K Görünümler
çok ulusal yapı.pptx
Devarajubn • 4 görüntüleme
Organizasyon tasarımında başarı ve başarısızlıklar Paul Williams – Reg no r.
Nitinpaulwilliamss • 28 görüntüleme
Reklamcılık
Yakın zamanda yüklendi (20)
学校 原 版仿 尼皮辛 大学 毕业证 学士 证书》
gbxyz • 0 görüntüleme
Siyoum.pptx
siyoumnegash1 • 0 görüntüleme
Özgeçmiş ve CV Dersi-.pptx
Ryanestonio • 2 görüntüleme
LS 5_CH_7_MGT351_QTI.pptx
ssuserbea996 • 0 görüntüleme
学校 原 版仿 索尔福德 大学 毕业证 学士 证书》
edyvoxc • 0 görüntüleme
Albek ppt.pptx
Niranthbhyrav1 • 0 görüntüleme
Sektör-stratejiler.pptx
Shree shree • 0 görüntüleme
epilepsi ve-römer.PDF
Tıp Kuidelinleri • 3 görüntüleme
Biomachaparraleng-140601210249-phpapp02.PDF
Samadtaylor • 0 görüntüleme
Mevcut olay 16 Ağustos.PDF
Chandankumar390006 • 1 Görünüm
Michaels devam ediyor.PDF
McJaelduncan • 0 görüntüleme
Melcs ile CG kodları.PDF
CharianAllardoguttan • 0 görüntüleme
PPT atölyesi.pptx
Nurhikmahzainuddin • 2 görüntüleme
Teklif mektubu.PDF
Gaurav Banerjee • 0 görüntüleme
Mevcut Olay Dosyası-64.PDF
Chandankumar390006 • 0 görüntüleme
setient_features_of_aicte _at_npti_nagpur.ppt
Mrinalbagdi • 1 Görünüm
Yeni başlayanlar için siber güvenlik kursları.PDF
Bytecode Güvenliği • 0 Görünüm
Slidesgo tarafından iş gezisi proje önerisi.pptx
Seng Bona • 2 görüntüleme
Okul üniformalarının öğrenci davranışı ve algısı üzerindeki etkileri.PDF
Marjoriegumatebaraco • 0 görüntüleme
Mevcut Olay Dosyası-86.PDF
Chandankumar390006 • 2 görüntüleme
- I B M MODULE 4  Syllabi: Uluslararası İşletme için Organizasyonel Yapı ve Kontrol Sistemi: Merkezi VS Merkezi Olmayan Yapı Fonksiyonel, Bölüm, Ürün Tabanlı ve Matris Yapısı. Global İş Planlama Sistemi – Global İş Organizasyon Sistemi – Bilgi Sistemi -Global İş Kontrol Sistemi Uluslararası İşletme Entegrasyonu.
- Uluslararası İşletme Organizasyon Yapısında Organizasyon Yapısı  BT’Bir kuruluş içindeki rollerin, sorumlulukların ve ilişkilerin resmi düzenlemesi. BT’Strateji uygulamak için güçlü bir araç.
- Merkezileştirme V/S Merkezi Merkezileştirme Merkezileştirme, genellikle ülke düzeyinin üzerindeki üst düzey yöneticilerin stratejik kararlar alma ve bunları uygulama için daha düşük seviyelere aktarma derecesidir.  Yabancı yan kuruluş düzeyinde alınan kararlar merkezi olmayan olarak kabul edilir ve Genel Merkezde yapılanların merkezi olarak kabul edilir.
- Merkezleşme- Karakteristikler  Genel Merkezde Üst düzey yöneticiler tarafından alınan kararlar.  Temel değerlerin koordinasyonunu kolaylaştırır  Kararların stratejik hedeflerle tutarlı olmasını sağlar.  Kıdemli yöneticilerin büyük değişimi yönlendirme yetkisi vardır.  Faaliyetlerin çoğaltılmasını önler  Düşük düzeyde yanlış karar verme riskini azaltır  Tüm paydaşlarla tutarlı ilişkiler sağlar
- Ademi merkeziyetçilik- Karakteristikler  Duruma çok yakın olan çalışanlar tarafından alınan kararlar  Çalışanlar müşteriler, pazarlar, vb. İle doğrudan ilgilenir  Çalışanları büyük organizasyonel değişiklikler kullanmaya motive eder  Çevresel değişikliklere daha esnek yanıt sağlar  Daha iyi hesap verebilirliği düzeltmek için izinler sağlar
- Tartışma Sorusu  Merkezi ve merkezi olmayan karar verme avantajları ve dezavantajları nelerdir? (Yukarıdaki soruyu tartışmak için aşağıdaki faktörleri / kriterleri göz önünde bulundurun)  Kararların Değişikliği,  Karar verme,  Karar vermede esneklik,  Karar vermede yer alan faaliyetlerin
- Organizasyonel Yapı Türleri 1. Fonksiyonel Yapı 2. Uluslararası Bölüm Yapısı 3. Ürün Bölümü Yapısı 4. Coğrafi (Alan) Bölüm Yapısı 5. Matris bölümü yapısı
- Fonksiyonel Yapı  Özel işler geleneksel iş işlevlerine göre gruplandırılmıştır.  Dar bir ürün serisine sahip, benzer teknolojiyi paylaşan şirketler için ideal.  Ölçek ekonomilerini en üst düzeye çıkarmaya yardımcı olur  Yüksek verimli.
- Fonksiyonel Yapı Başkanı V P Üretim Dünya Çapında V P Pazarlama Dünya Çapında Bağlı Ortaklık 1 Bağlı Ortaklık 3
- 2. Uluslararası Bölüm Yapısı  Her uluslararası iş faaliyetini kendi bölümüne gruplandırmak  Uluslararası uzmanlık yaratır  Farklı pazarlarla başa çıkmalarını sağlayan çevresel değişikliklere hızlı yanıt verir  Demeritlerin çoğaltılmasını önler, genellikle kaynakların ölçek ekonomilerinden yararlanmak için hayal kırıklığına uğramak için mücadele eder
- Uluslararası Bölüm Yapısı Başkanı V P Yurtiçi Bölüm V P Uluslararası Bölüm Yabancı İştirak 1 Yabancı Bağlı Ortaklık 2 Yabancı İştiraki 3
- Ürün Bölümü Yapısı  Bunlar, çeşitli ürünlere sahip uluslararası şirketler arasında popülerdir.  Benzer ürünler bir ürün kafası altında gruplandırılmıştır.G. 1) Parfümler ve Kozmetikler, 2) Deterjan vb.  Küresel pazarı için tek bir ürün segmentine odaklanan her CEO, küresel bir stratejiye uygun sınırlamalar,  Bölümler arasında yinelenen işlevler ve faaliyetler olabilir.  Bir ürün bölümünün başka bir uluslararası uzmanlıktan öğrenebileceği resmi bir araç yok.
- Ürün Tabanlı Yapı Başkanı V P Ürün 1 Dünya Çapında V P Ürün 3 Dünya Çapında Yabancı İştiraki 1 Yabancı İştiraki 2 Yabancı İştiraki 3 V P Ürün 2 Dünya Çapında
- Coğrafi (alan) bölünme yapısı (müfredatta değil)  Bunlar, yabancı operasyonlar büyük olduğunda ve tek bir ülke veya bölge tarafından egemen olmadığında kullanılır  Yöneticiler küresel temelden ziyade bölgesel bir bölgede ölçek ekonomileri kazanabildiklerinde kullanışlıdır  Dezavantajı, şirketlerin en verimli yerlerde benzer değer faaliyetlerini en verimli yerlerde benzer değer faaliyetleri bulma olasılığıdır
- Coğrafi Yapı Başkanı V P Alan 1 V P Alan 2 V P Alan 3 Bağlı Ortaklık 2 Bağlı Ortaklık 3Subsidary 1
- Matris Yapısı  Matris organizasyon yapısı, diğer organizasyon yapısından daha karmaşık ve karmaşıktır. Aynı zamanda bir ‘hibrit yapı’ ve hem işlevsel hem de bölüm/ bölge kuruluşlarının özelliklerine sahiptir, ancak her ikisinden de farklıdır.
- Matrix Bölümü Yapısı- Avantajları  Avantajları birleştirir ve diğer alternatif yapıların dezavantajlarının üstesinden gelir.  İşlevsel, ürün ve coğrafi gruplara ortak bir odak noktası.  Her grubun yabancı operasyonlar için sorumluluğu paylaşmasını sağlar ve her bir grup değişim bilgilerini ve kaynaklarını daha isteyerek sağlar.  Çalışanlarda işlevler arası beceri geliştirmeye yardımcı olur.  Bunlar son derece verimlidir ve işin sınırlı kaynaklarla yapılmasına yardımcı olur.
- Matrix Organizasyon Yapısı® grafik. Başkan V P PDT Hat 1 PDT A PDT B V P R&D V P SATIŞ & MKTG PDT A Ar -Ge Team PDT A S&M Team PDT B R&D Takımı PDT B S&M Takımı
- Dezavantajlar  Matris yapısının büyük bir dezavantajı, ekip üyelerinin çoğunun, daha fazla amir olduğu için kimi takip edeceklerini bilmeden sinirli ve tahriş olmalarıdır.  Bu örgütsel yapı, öncelikler ve son teslim tarihleri ile ilgili konularda işlevsel kafalar arasında çatışmaya yol açar.
- Küresel İş Planlaması  Küresel iş planları, yerel ve bölgesel iş planlarına benziyor. Ancak, küresel operasyonları nedeniyle küresel bir iş planları diğer iş planlarından farklı.  Bu nedenle, küresel bir iş planının bileşenleri, küresel müşteriler, küresel fiyatlandırma ve para birimi sorunları ve uluslararası piyasa yasal faktörleri vb.
- Küresel İş Planlama Sistemi Hedef pazarlarınızı tanımlamanıza yardımcı olur  Tüketicinin ihtiyacını anlamaya ve ihtiyaçlarını karşılayan ürünleri sunmaya yardımcı olur  Neyi, ne zaman, nerede ve nasıl yaparken hem kısa vadeli hem de uzun vadeli hedefler hakkında düşünmeye zorlar  İşinizi bütün olarak tahsis eder, önlem ve sonuçları ölçmek için bir rehber sağlar
- Küresel İş Planının Bileşenleri  Şirketi tanımlayan bir işletmeye genel bakış  Öngörülen piyasa ve amaçlanan ürün veya hizmet  Sermaye ve kar gibi finansal sonuçlar  Pazar büyüklüğü, paylaşım, ürünlerin konumlandırılması, rekabet vb.  Bir operasyon ve yönetim planı, hedeflenen ülkelerde arz, üretim, pazarlama ve dağıtım tartışır  Kuruluşunuzun personel hiyerarşisinin ayrıntılarını açıklayan organizasyonel yapı planı planlamaktadır
- Küresel İş Organizasyon Sistemi  Uluslararası iş organizasyonu, resmi organizasyon yapısı, koordinasyon, kontrol, süreçler, kültür ve insanların entegre işlevini ifade eder. -Charles W.L. Tepe” Organizasyonda Üç Faktör  Kuruluşun alt birimlere bölünmesi  Karar alma sorumlulukları (Merkezi VS. merkezi olmayan)  Faaliyetleri koordine etmek için entegrasyon mekanizmalarının oluşturulması.
- Global Business Bilgi Sistemi  Bir bilgi sistemi, teknik olarak bir kuruluşta karar vermeyi ve kontrolü desteklemek için bilgileri toplayan (veya alan, depolayan ve dağıtan bir dizi birbiriyle ilişkili bileşen olarak tanımlanabilir. Buna ek olarak, bilgi sistemleri yöneticilerin ve çalışanların sorunları analiz etmelerine, karmaşık konuları görselleştirmelerine ve yeni ürünler oluşturmalarına yardımcı olabilir  Global bilgi sistemleri bir işletmenin nasıl iletişim kurduğuna dair vizyonu değiştirebilir. Elektronik Veri Değişimi (EDI) kullanımı, işletmelerin müşterilerine yanıt verme hızını arttırır.
- Global İş Bilgi Sistemi  Yöneticiler, çalışmaları koordine etmek, çalışanlarla iletişim kurmak ve karar verme için bilgi sağlamak için bilgi teknolojisini giderek daha fazla kullanıyor.  Artık firmalar dijital hale geliyor, kuruluşun müşteriler, tedarikçiler ve çalışanlarla olan önemli iş ilişkilerinin tamamı dijital olarak etkinleştiriliyor.  Temel iş süreçleri, tüm kuruluşu kapsayan veya birden fazla kuruluşu birbirine bağlayan dijital ağlarla gerçekleştirilir.
- İşletme firmaları, operasyonel mükemmellik gibi stratejik iş hedeflerine ulaşmak için bilgi sistemlerine büyük yatırım yapıyor;  Yeni ürünler, hizmetler ve iş modelleri;  Müşteri ve tedarikçi yakınlığı;  Geliştirilmiş karar verme;  Rekabet avantajı; ve  Hayatta kalma.
- Küresel İş Kontrol Sistemi  Kontrol, faaliyetlerin istenen sonuçları üretmesini sağlama görevini ifade eder ve faaliyetlerin sonucunu izlemek, bu sonuç hakkında geri bildirim bilgilerini gözden geçirmek ve gerekirse düzeltici işlemler yapmakla sınırlıdır “. Global iş kontrol sistemleri, alt birimlerin performansını ölçmek ve uluslararası firmaların ne kadar iyi işlev gördüklerine dair kararlar vermek için kullanılan metriklerdir.
- Kontrol Düzeyleri  Stratejik Kontrol • Uluslararası iş formüllerinin nasıl stratejik hedeflerine ulaştığı: Örneğin. Yenilikler  Organizasyon Kontrolü: Uluslararası İşletme Yanıtı Nasıl ve Değişikliklere Hareket Ediyor Organizasyon Ortamı: Örn: Reklam ve Tanıtım  Operasyonlar Kontrolü: Uluslararası İşletme İştirak Sistemlerine Nasıl Odaklanma Örneği Örn. Depolama ve nakliye
- Kontrolü Etkileyen Faktörler  Yurtiçi Değerler ve Uygulamalar  İletişim Sistemleri  Genel Müdürlere Uzakta  Çevresel Farklılıklar  Yardımcı Performans ve  Uluslararası operasyonların kalitesi
- Ekonomik entegrasyon kapsamında, ülkeler mal, emek veya kaynak akışındaki engelleri ortadan kaldırmak veya azaltmak için birbirleriyle birlikte çalışır. Ekonomik bütünleşme
IBM Organizasyon Yapısı
Organizasyon Yapısı IBM Liderlik Değişiklikleri IBM Credit Corporation, ana şirket IBM Corp’un finans koludur. ve bilgisayar, yazılım ve hizmetlerin satışını kolaylaştırmak için müşteri finansmanı sağlamaktan sorumludur. Birçoğu bir yönetici rolünde olan IBM’de 38 yıl sonra, bant by by Pay’ın önemli örtüşme ile geniş olduğunu öğrendim. Çok daha ilginç olan jo by pay. 0 İlgili yayınları paylaşın . IBM Topluluk Bölgesi’ndesiniz, çeşitli IBM çözümleri ve ürünleri için ilgi çekici topluluklar koleksiyonu, güvenlikten veri bilimine, entegrasyona, Linuxone’a, genel buluta kadar iş analizi kadar her şey. Tom yazılıma yabancı değil. Örgütsel yapı . Dahası, stratejideki temel sorunun yürütülmesi ortaya çıktı:. Kullanıcı kapsayıcı yapısı bir veya daha fazla kullanıcı niteliğine dayanır. Örgütsel hedeflere ve hedeflere ulaşmak için bireysel çalışmaların koordine edilmesi ve yönetilmesi gerekir. International Business Machines Corporation (IBM), organizasyon yapılarını stratejik bir yol olarak kullanın, bu da ürünlerini bilgi teknolojisi pazarında geliştirme ve tedarik için kontur etmek anlamına gelir (Franco de Carvalho ve ET.AL,… Yeni başlayan türler, bir uygulama için kaplar, ilişkili çalışma zamanı ortamı ve önceden tanımlanmış hizmetler içerir. Zaman geçtikçe, bu coğrafi bölgeler bireysel oldu ‘fiefdoms’ ve çimlerini korumaya çalıştı. IBM’nin merkezi Amerika Birleşik Devletleri New York şehrinde bulunur… IBM’nin organizasyon yapısı nedir?İşlevsel mi . Ayrıca, yönetici memurlar uygulamalı operasyonlarla ilgilenir ve şirketin sesidir. IBM PLEX® Typeface. IBM. Bölüm 13 Organizasyon Yapısı . Bu makalede, IBM I’de desteklenen serbest biçimli RPG işlevini, avantajlarını ve serbest form içindeki H, F, D ve P özellikleri için nasıl programlanacağı açıklanmaktadır. Oranlar ve kullanılabilirlik bir müşteriye dayanır’s Kredi derecesi, finansman şartları, tür, ekipman ve ürün türü ve seçenekleri ve ülkeye göre değişebilir. Organizasyonel Yapı Öğrenme Hedefleri Formalizasyon, Merkezleşme, Hiyerarşide Seviyeler ve Çalışan Tutum ve Davranışları için Bölümcılaşma rolünü açıklar. Görevinizle ilgili yardıma ihtiyacınız olduğunda, biz organizasyonel yapı denemesi size yardımcı olmaktan mutluluk duyarız. Çevre. IBM’in Vizyonlarını ve Misyonuna Bir İşletme Organizasyon Yapısı, belirli bir şekilde ayarlanan yapılarına odaklanmak. Aşağıdaki paragraf, Birleşik Krallık veya bu tür hükümlerin yerel hukukla tutarsız olduğu başka bir ülke için geçerli değildir: Uluslararası İş Machines Corporation Dönüştürülmüş kuruluşun önümüzdeki on yıl içinde nasıl göründüğünü ve çalıştığını tanımlayan CSC, dünyanın en büyük kurumsal yardım programı olarak büyümüştü ve her yıl yaklaşık 500 IBM çalışanına, her yıl ortaya çıkan pazarlardaki topluluklara gönderdi. Fonksiyonel bir yapıyı gösteren bir organizasyonel grafik. 2007 yılında IBM, Global Pro Bono Danışmanlık Programı olan Kurumsal Servis Kolordusu’nu (CSC) başlattı. bir komut zinciri). IBM, ürün tipi bir bölümsel organizasyon yapısına sahiptir.Bu tür organizasyon yapısının ana özelliği, ürünlerin geliştirilmesi, üretimi, dağıtımının ve satışının yönetilmesinde yer alan iş süreçlerinin temsilidir. Çok fazla mesaj gönderdin. Her şeyden önce sorgunuz benim için oldukça belirsiz. İkincisi, bu IBM’in gizli bir bilgisidir. Her neyse, size kaba bir fikir vermek için, tasarım. . 110 bunun hakkında konuşuyor. Bir anlamda yapı, yapılacak iş için kullanımın düzenlenmesidir. Organizasyon Yapısı Sunan: Takım D Ann Blasius, Jolene Cabazos, Julie Comeau, Ryan Scalmanini ve Nora Trombley Mgt/330 Yönetim: Teori, Uygulama ve Uygulama Profesörü Darin Jones 1 Aralık 2008 2. Bir organizasyon yapısı oluşturma süreci.1. Geleceği Planlayın. Kendinize sorun: Şirketiniz nereye yöneliyor? Ne yapmak istiyorsun’henüz bitti? Geleceğe kadar planlayın . 2. Geçmişi düşün.3. Organizasyonel yapınızı oluşturun.4. İnsanları doldur.5. Denge Otoritesi ve Sorumluluk.Daha fazla öğe Haziran 2015’te Üst Yönetim, bir üretkenlik ve platform şirketi olarak stratejik yönüne uyum sağlamak için Microsoft organizasyon yapısında bir değişiklik duyurdu. IBM Global Business Services (GBS) IBM GBS tarihi (IBM Consulting olarak da bilinir) tüm zamanların en sevdiğimiz iş hikayelerimizden biridir ve bize en muazzam, sıkıcı ve sorunlu şirketlerin bile kendilerini yeniden icat edebileceğini hatırlatan.. Popüler firma profil serimizin bir sonraki taksiti olarak, evrim, yeniden icat ve güncel görüşmeye bir göz atıyoruz… Gruplar, IBM’in farklı seviyeleri nasıl sınıflandırdığıdır. Tüm iş rollerinin bir “Bant” onlarla ilişkili. Bantlar eski tanımlamak amacıyla kullanılır. 1896’da Herman Hollerith, u akışını saymak için bir makine geliştirmek için federal bir sözleşme yaptıktan sonra tablolama makinesi şirketini kurdu.S. Sanayi Devrimi Yüksekliğinde Göçmenler. Yeni Kurumsal Typeace ailemiz olan IBM Plex® Typeface ile tanışın. CD SIM/ TB/ ve VSIM Transkriptinde modelleri başlatmak için, SIM_MODEL’deki Xilinx IP simülasyon lib yolunu değiştirin.TCL (satır 23-25), ardından SIM_MODEL komut kaynağını yazın.TCL, Comp_model Simülasyon projesini derlemek ve simülasyon işlemini başlatmak için SIM’i kullanın.. Python araçlarını kullanın/karşılaştırın.PY SIM_RESULT_FILE Real_file,… IBM Lisans Direktörü, IBM Corporation, North Castle Drive, Armonk, NY 10504-1785 U’nun düzeltmesi için.S.A. Bir kuruluş içindeki bireysel ve ekibin nasıl koordine edildiğini ifade eder. Seviye… Bu değişiklikler, başarılı şirketlerin organizasyon uygulamalarını desteklemek, sektördeki diğer şirketlere çoğaltılabilecek en iyi uygulamalar hakkında bilgi edinmek için bir vaka çalışması olarak incelenir. Bir yapı kurarken, iş liderleri bir yapının şirketle en iyi nasıl uyumlu olduğuna karar vermelidir’S prensipleri ve hedefleri ve her çalışan için görevleri nasıl özetlediği ve ayarladığı. 2 dk okuma . 20 Şubat 2020 – Sürdürülebilir iş stratejisinin bir parçası olarak Daimler AG, ürünü, elektrifikasyon ve dijitalleşme saldırısı ile güçlü bir şekilde ilerliyor. 4 Fonksiyonel Org Grafikleri Oluşturma İpucu (2 Eylül, 2016) Matris Org Grafiğinin Avantajları (26 Ağustos, 2016) Kötü Organizasyonel Yapı – Ortak Sinyaller ve Etkiler (14 Şubat, 2019) IBM yapısı. IBM, 1911 yılında Endicott, New York’ta bilgi işlem-tabut kayıt şirketi (CTR) olarak kuruldu ve 1924’te “Uluslararası İş Makineleri” olarak yeniden adlandırıldı. Çeşitlendirme fırsatlarını ele alan yeni bir yapısal bölünme oluşturun… IBM, New York’ta kuruldu ve 170’den fazla ülkede operasyonlara sahip. IBM, satış ekibi şirketinin yapısını basitleştiriyor Şirket, müşterileri 50’den ikiye katladığı grup sayısını azaltarak müşterilerin iş yapmasını kolaylaştırmak istiyor. IBM org grafik örneği. Bu tür organizasyon yapısının ana özelliği, ürünlerin geliştirilmesi, üretimi, dağıtımının ve satışının yönetilmesinde yer alan iş süreçlerinin temsilidir. Yapı, organizasyonel araç kitine önemli bir katkı gibi görünmüyor; Yine de strateji nadiren benzersiz yapısal çözümleri dikte ediyor gibiydi. Canım, IBM’de çalışıyorsanız, lütfen yürüyüşü unutun. IBM’e katılmak istiyorsanız, ge yapabileceğiniz kadar çok paket için müzakere etmenizi öneririm. Organizasyon yapısı, organizasyonel hedeflere ulaşmak için bu faaliyetler arasında pozisyonlar, gruplar, departmanlar ve bölümler arasında çeşitli organizasyonel faaliyetlerin bölündüğü ve atandığı modeldir. Optimize edilmiş karar verme süreçleri, aerodinamik organizasyon yapısı. IBM, satış ekibinin yapısını basitleştirir. Biz IBM
Organizasyonel Yapı Denemesi IBM Organizasyon Yapısı Deneme İhlali Üniversitesi veya Üniversite Akademik Dürüstlük Politikaları. Bizimle birlikte, IBM organizasyon yapısı denemesi, sohbet yoluyla yazarınızla doğrudan iletişim kuracak. Şirketi, IBM’nin teslimatını özelleştirebilen müşteri merkezli, çevik bir yapıya çekti, itti ve çekti’S Yazılım Varlıkları, Donanım Varlıkları ve Fikri Mülkiyet. Organizasyonel yapı. BT’Slobal, o’çok yönlü ve’s belirgin bir şekilde IBM. Beceri ve uzmanlık, başarılı bir DataOps ekibinin yaşam grafiğidir. IBM Organizasyon Yapısı Denemesi Yazma hizmetimiz bulabileceğiniz en ucuzlardan biri olsa da, kalite, ücret ve kâr arasında bir dengeyi nasıl koruyacağımızı öğrenecek kadar uzun süredir işte bulunduk. Google organizasyon yapısını anlamak. Bir tedarik zinciri, hammadde sağlayıcılarından malları son müşteriler için bitmiş ürünlere taşıma sürecini içerir. Bu çok az hiyerarşiye sahip bir yapıdır. CEO, Rotetty Virginia ve Şirket tarafından yönetilen International Business Machines Corporation (IBM)’S Yöneticileri, ürün departmanı ve bölünme departmanı ile organize edilmiştir. Bu en iyi organizasyon şeması ile temsil edilmektedir [12]. En son, güçlü başarı kaydı, sistem işimizi yönetmeyi ve sağlam iş sonuçlarına ulaşmayı içerir. Bir kuruluş varsa… 1880’lerde, nihayetinde uluslararası iş makinelerinin (IBM) çekirdeğini oluşturacak teknolojiler ortaya çıktı. 1896’da Herman Hollerith, u akışını saymak için bir makine geliştirmek için federal bir sözleşme yaparak tablo makinesini oluşturdu.S. Sanayi Devrimi Yüksekliğinde Göçmenler. Daha Gelişmiş Ayarlar ve Yönetim için Referans ve Kullanım Orgcharting için Ücretsiz İndir IBM Org Grafiğini İndirin. GENTRAN: Yapı, IBM International Business Group B’nin ticari markasıdır.V., Bu ticari marka, gazetenin bir vatandaşı var “IBM’de Değişim Yönetimi, IBM içindeki yönetim yapısı” yönetim üzerine bir vaka çalışmasının gerçek bir örneğidir. Hiçbir çalışan mevcut iş pozisyonunu nihai hedef olarak almamalıdır. Bununla birlikte, IBM organizasyon yapısı nedir? Bu tür örgüt kültürü Thomas J’ye dayanmaktadır. Watson Sr.’Dört şirketin birleşiminden oluşan, başlangıçta bilgi işlem-tabut kayıt şirketi (CTR) olarak bilinen şirketi entegre etme çabaları. Yapısal özellikler, şirketin işletmenin çeşitli yönlerini kurumsal vizyon ve misyon okuma ile uyumlu hale getirmesini sağlar. Entegre işyeri yönetimi yazılımı pazar planlama yapısı araştırma 2021-2027 | IBM (ABD), Oracle (ABD), Trimble (ABD), Planon (Hollanda) A2Z Pazar Araştırma IBM Organizasyon Yapısı. International Business Machines Corporation (IBM), organizasyon kültürünü bilgi teknolojisi endüstrisinde liderlik için iş hedefleriyle hizalar. Örgüt kültürü veya kurum kültürü, çalışanların davranışlarını etkileyen felsefeleri, ilkeleri ve değerleri tanımlar . Bir iş için en iyi organizasyon yapısı, işleri bir şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacak şekilde düzenler. Doğru düzenleme, kaynakların en iyi kullanımını sağlar ve bir şirket genelinde verimli çalışma ilişkileri kurar. Ayrıca, CICS ve IMS gibi erken teleprocessing ve veritabanı ürünlerinin başlatılmasıyla birlikte, birçok müşteri uygulamalarını sadece işe alım hizmetleri DIC ile oluşturmak için gereken uzmanlığı elde edebilir… IBM Organizasyon Grafiği, Yönetici Yönetimini ve Departman Liderliği’ni vurgular. Bu tür organizasyon yapısının ana özelliği, ürünlerin geliştirilmesi, üretimi, dağıtımının ve satışının yönetilmesinde yer alan iş süreçlerinin temsilidir. 17.8). Bir başlangıç, önceden tanımlanmış hizmetler ve uygulama kodunu içeren bir şablondur. Örgüt kültürü, insanların birbirleriyle daha iyi etkileşime girmelerine yardımcı olabilir. Soru için teşekkürler. Benzer ayakkabılardaydım ve benim için işe yaramadı. Seninkiyle aynı grubu aldım. 6 ay içinde istifa ettim. 7a. Yapının rasyonel, şirketin büyüklüğünü karşılıyor ve şirketin departmanlanması önemlidir. Yapı • Yönetilen Altyapı Hizmetlerinden Dönüştür (“Newco”) IBM hissedarlarına. IBM, ürün tipi bir bölümsel organizasyon yapısına sahiptir . Birkaç iş ve ürün lansmanı ve konsolidasyonundan sonra, şirket sonunda belirtildiği gibi olarak yeniden adlandırıldı, bir şirketin organizasyon yapısı büyük ölçüde işinin niteliğine bağlıdır. Önde gelen sağlayıcı ve ödüllü BigCharts’ın temel grafik, alıntı ve finansal haberleri.com. Mavi Ekonomiyi Yeşillendirme. Uluslararası Göç (IOM) yapısı organizasyonu oldukça merkezi olmayandır ve bu, kuruluşun üye ülkelerinin isteği üzerine sürekli artan bir sayı ve çeşitlilik sağlama kapasitesini elde etmesini sağlamıştır.IOM’S saha yapısı: 9 bölgesel ofis. Amerikan çokuluslu bir teknoloji işletmesi. Destek, RPG’nin dünya çapında yaklaşık yarım milyon çalışanı ile IBM’in son derece karmaşık bir organizasyon yapısına sahip olan ve maksimum verimliliği korumak için kendisini ve günlük operasyonlarını ayarlayan programcılar için yazmanın ve anlamasına izin vermeyi amaçlamaktadır. Org Grafiğinin IBMS yeniden tasarlanması bir trend başlattı. IBM dünya çapında aynı matris yapısını uyguladı. Feragatname: IBM organizasyon yapısı denemesini vermeye adanmış IBM organizasyon yapısı denemesidir Etik ders hizmeti. Abone Ol Hayır, Teşekkürler. Geleneksel hiyerarşik kurumsal yapı, altta çalışanlar, üstlerindeki amirler ve orta yöneticiler ve her şeyden önce üst yönetime sahiptir. Organizasyonel yapı esnek olmalıdır. Hiyerarşik seviyeleri. 1. IBM’Organizasyon yapısı, merkezi olmayan kontrol ile her ülkede yinelenen altyapı olan bireysel coğrafi birimlere ayrılmıştır. 2003 ve 2007 yılları arasında, IBM’in Hindistan’daki kafa sayısı 2003’te 9.000’den 2007’de yaklaşık 74.000’e kadar yaklaşık%800 arttı. IBM araştırma direktörü Darío Gil’S Kuantum Zirvesi Açılış Adresi 100 Kapit Bariyeri Kırmak İçin İlk IBM Kuantum İşlemcisi Eagle ve Kuantum Sistemi İki, Kuantum Hesaplama Sistemlerinin Geleceği Vizyonumuz hakkında daha fazla bilgi edinmek için. Bu tür organizasyon yapısının ana özelliği, ürünlerin geliştirilmesi, üretimi, dağıtımının ve satışının yönetilmesinde yer alan iş süreçlerinin temsilidir. * Ücretsiz* Nitelikli Tekliflerde Nakliye. IBM Hindistan’da [https: // www.quora.com/and/ibm-Hindistan] Global Business Services [https: // www.quora.com/and/ibm-global-buservices] lideri. IBM CVS Organizasyon Grafiği. Organizasyon şeması. Bir şirket’S Kurum Vizyon Beyanı, işletmenin istenen gelecekteki durumunu belirler… Bir yöneticinin neden organizasyonel yapıyı anlaması gerekir?? Black Girls Code’dan Tech Divas ile Büyük Düşünmek. 1. Tur (Kodlama Testi): 30 dakika içinde çözmeniz gereken tek bir soru vardı. Bugün birçok şirketin neler yaşadığını izlemek zor. Şu anda, firmanın 370.000’den fazla çalışanı var ve bazıları Nobel ödüllerini ve diğer bazı ulusal ödülleri kazandı… IBM dünyanın en büyük şirketlerinden biri, bu nedenle insanlar IBM’in neredeyse her şey açısından istikrarlı olduğunu düşünebilir. IoT ve AI Hindistan’dan birini kurtarmaya yardımcı olur’en kirli göller. Her pozisyon için bantlar vardır, eğer katılımcı ve IBM’e daha taze veya 12 aydan daha az bir süredir deneyimli olarak katılırsanız, bant 6 verilir. Herhangi bir karar vermeden önce basit teknik analiz kuralları gözlemlenirse, Uluslararası İş Makinesi (NYSE: IBM) veya başka bir hisse senedi Ticareti ödüllendirici olabilir.Bu, yatırım sürecinin ayrılmaz bir parçası olmalı. Örneğin, sürekli inovasyon ve ürün geliştirmeye vurgu şirket aracılı
ğıyla temsil edilmektedir’Çeşitli ürün türlerinin yönetimini göz önünde bulunduran ana yapısal özellik. Örgütsel hedeflere ve hedeflere ulaşmak için bireysel çalışmaların koordine edilmesi ve yönetilmesi gerekir. 13 Anne Drumaux Yönetimi § Organizasyon Solvay Business School 25 Evromu U-Form CEO Araştırma Kontrolü Pazarlama Finansmanı İnsan Kaynakları Üretim Ticari Satın Alma Üretim Araştırma Tesisi Bir Bitki B İhracat Satış İdaresi Tedarik Zinciri Organizasyon Yapısı. Bu, IBM’in uyum içinde çalışması ve genel organizasyonel yapıya uyması gereken üç farklı yönetim sistemine sahip olduğu anlamına gelir. IBM yapısına Genel Bakış IBM’Yerli bölünme‚ Tom Watson JNR tarafından yönetildi. IBM Şirketi’S kuruluş yapısı, belirli sorumluluk alanlarını kapsayan şirket ve yönetim kurulu komitelerinin genel işletilmesinden sorumlu bir yönetim kurulundan oluşur. Navigasyonunuza devam ederek, onların kullanımını kabul edersiniz. İşlevsel kuruluş grafiği. 2.1. Neden Uluslararası İşletme Yönetimi’nde eğitim; Gelecekteki carreer; Çalışma süresi; Nasıl kaydolur; Müfredat. Microsoft organizasyon yapısı bölüm olarak sınıflandırılabilir. IBM, yaptığımız her şeyde en yüksek kurumsal sorumluluk standartlarını takip eder – çalışanları desteklemek ve güçlendirmek, müşteriler ve tedarikçilerle çalışmak ve şirketimizi yönetmek. Tom IBM içinde geniş deneyime sahiptir. IBM Qradar, işletmeler için tasarlanmış bir güvenlik bilgisi ve etkinlik yönetimi veya SIEM ürünüdür. Küresel Coğrafi Yapı: Küresel coğrafi yapı altında, bir firma’S küresel operasyonlar… IBM Resmi Organizasyon Yapısı: Her üç veya dört yılda IBM, birincil yöneticilerini çeşitli departmanlar etrafında karıştırır, bu da daha yüksek seviye katmanların organizasyon içindeki çeşitli segmentlerin operasyonunun içgörülü kavrayışında olumlu bir yönü vardır. Organizasyonel yapılar hiyerarşiyi veya bir organizasyonu tanımlar ve içindeki bilgilerin nasıl aktığını belirler. Fonksiyonel Organizasyon Yapısı Örnekleri ve Şablonlar ICS Org Grafiği. Ufukların her birinin benzersiz bir yönetim sistemi olduğu için organizasyonel çarpışmalar sundu. CEO, Rotetty Virginia ve Şirket tarafından yönetilen International Business Machines Corporation (IBM)’S Yöneticileri, ürün departmanı ve bölünme departmanı ile organize edilmiştir. Akıllı işbirliği sistemimiz, yazarınıza yazma ödevlerinizdeki talimatları sağlayarak sipariş tamamlama sürecini optimize etmenizi sağlar. Fazla düşünme! Zamanlama ve Koşullar • 2021 sonuna kadar kapanması bekleniyor. IBM Konusunun Örgütsel Yapısı Konu 1 Tarihi Kuruluş Yapısı Konu Konu 2 Matris Yapısı Boyutları Konu 3 Komuta Bölümleme Konusunun Çalışma Uzmanlık Zinciri Konu 4 Kontrolün Açıklığı Merkezileştirme Tasarım Seçenekleri Sınırsız Organizasyon Yapısı IBM veya Uluslararası İş Makineleri, Amerika Birleşik Devletleri ve 33. Büyük Global olarak en büyük 18. büyük firmadır. Burada gözden geçirilen organizasyon yapıları: fonksiyonel, bölümsel, düz ve matris yapıları. IBM El Kitabı Kataloğu; Dersler. Bir ortak, IBM’in Global Business Services bölümünde kariyer geliştirme yolunda en yüksek konumdur. Ortak stat için eşdeğerdir. Web sitemizde bunun gibi birkaç çevrimiçi BMI hesap makinesi de var. 1 gün 2 gün 5 gün 10 gün ———- 1 ay 2 ay 3 ay 6 ay ytd 1 yıl 2 yıl 3 yıl 4 yıl 5 yıl 1 on yıl Tüm veri temel grafik Gelişmiş Grafik Şimdiye kadar IBM 160’dan fazla dünya çapında ulus ve konumlarda hizmet ve iş geliştirdi. Yapının rasyonel, şirketin büyüklüğünü karşılar ve şirketin olması önemlidir… ve… IBM Plex TypePace’i hem küresel bir teknoloji şirketi olarak ihtiyaçlarımızı karşılamak ve IBMers olarak kim olduğumuzu ifade etmek için dikkatli bir şekilde tasarladık. Bir veri yönetişimi programının yapısı, bir kuruluş etrafında anlayış, güvenlik ve güven sağlar’Sayıdaşları arasındaki veriler, özellikle şirketler daha fazla veri kaynağı ve varlık ölçeklendirdikleri ve biriktirdikçe. IBM Organizasyonel Yapı Denemesi Herhangi Bir Yazma Hizmeti sunmuyoruz. Uluslararası Göç (IOM) yapısı organizasyonu oldukça merkezi olmayandır ve bu, kuruluşun üye ülkelerinin isteği üzerine sürekli artan bir sayı ve çeşitlilik sağlama kapasitesini elde etmesini sağlamıştır.IOM’S saha yapısı: 9 bölgesel ofis. IBM hakkında bilmiyorum, ancak Pritesh D’nin çoğu BT şirketi için holderi yazdığı roller, özellikle yardımcı yöneticiye kadar düşünüyorum ..daha sonrasında. IBM (International Business Machines Corporation), 170’den fazla ülkede Operasyonları olan Armonk, New York, Amerika Birleşik Devletleri’nde bulunan bir Amerikan çokuluslu teknoloji şirketidir. Mesaj Kimliği: [E -posta Korumalı] IBM.com (Posta Listesi Arşivi) Durum: Yeni, Arşivli: Başlıklar: Ders, Z/OS erişimini ve etkileşim temellerini, veri kümelerini ve veri erişim yöntemlerini ve işletim sistemi ortam konularını adresler. Diğer IBM birimlerine karşı yarışmaya başladılar. Tedarik zinciri. Bu şablonu düzenleyebilir ve kendi diyagramınızı oluşturabilirsiniz. Bölüm yapı, bu tür kültürün bir bölünmede devam etmesini sağlar. IBM New York’ta kuruldu ve 170’den fazla ülkede operasyonları var. Bir şirketin bir başka önemli unsuru’S yapısı hiyerarşide sahip olduğu seviyelerin sayısıdır. Amazon’un organizasyon yapısı.Com Jeffrey Bezos, Amazon Başkanı.com ve şirketin en iyi liderlik seviyesini oluşturan dokuz kararlı yönetmenden oluşan bir ekip, Amazon’u yönetmeye yardımcı oluyor.com. Spotify teknolojisi s.A.’Örgütsel yapı, sanatçılar ve müzik tüketicileri ile ticari işlemlerin doğasını yansıtır. Daha Fazla Bilgi Öğren Küresel Çevre Yönetim Sistemi İklim Koruma, Enerji Koruma Çevre Çözümleri. Yapıyı uygulamak için, yönetici alan adlarını nesnelerin yönetimini sağlamak için yapılandırırsınız. Yaratıcı diyagramlar dışa aktarılabilir ve Word, PPT (PowerPoint), Excel, Visio veya diğer herhangi bir belgeye eklenebilir. Şirket için bir temel görevi gören organizasyon yapısıdır. Şirket’S operasyonları aslında müşterilerin içerik oluşturuculara erişmesine izin veren bir pazardır’ Müzik ve diğer dijital içerik, yarışırken hızla büyümek için yapısal esneklik gerektiren ağ benzeri bir platform aracılığıyla… Ücretsiz kaydolun. Ayrıca aralarında bağ yaratmaya yardımcı olur. International Business Machines Corporation (IBM), kuruluş ve markasıyla güçlü bir şekilde ilişkili bir görev beyanına ve vizyon beyanına sahiptir. Organizasyon Yapısı 1. IBM Organizasyon Yapısı Denemesi, Julius Caesar Shakespeare Kısa Denemeler, İş Başvurusu Yazma Yolu, Araştırma Titlle Örneği. IBM – International Business Machines Corp. Veri yönetişimi, kurumsal veri yönetimini destekleyen politikalar, süreçler ve bir organizasyon yapısından oluşur. IBM’in BT hizmetlerine erken katılımı, yetmişli yılların ortalarına ve Veri İşleme Destek Hizmetleri (DPSS) Bölümü’ne kadar uzanabilir. Örgüt kültürü, bir organizasyonda devam eden değerler ve uygulamalardır. Esnek olmayan organizasyonel yapı, uygun tepkiyi neredeyse imkansız hale getirir veya verimsiz hale getirir. Boeing Organizasyon Yapısı 1. IBM Org Grafiği, International Business Machines Corporation’ın kurumsal yapısını ifade eder . 9 bölgesel strateji ve eylem planları ve… detayları formüle eden bölgesel ofisler. Yatay hatlar arasında STG (Sistem Teknolojisi Grubu), GTS (Global Teknoloji Hizmeti), GBS (Global Business Server) ve SWG (Soft Ware Group) bulunur. Düz organizasyon yapısı. İşlevsel bir organizasyon, kuruluşun BT, finans veya pazarlama gibi özel fonksiyonel alanlara dayanan daha küçük gruplara ayrıldığı ortak bir or
ganizasyon yapısı türüdür. Örgütsel yapı kavramı . Aslında çalışan matris organizasyonlarının tasarlanması: IBM, Procter & Gamble ve diğerleri Başarı için Tasarlama (Jossey-Bass Business & Management) Yönetime bu yukarıdan aşağıya yaklaşımda, direktifler üst düzey karar vericilerden çalışanlara gönderilir.. Google’Örgütsel yapının özellikleri vardır… Örgütsel yapı hakkında birçok farklı görüş ve tanım vardır. Şirket, 1911 yılında bilgi işlem-tabakçı kayıt şirketi (CTR) olarak ortaya çıktı ve yeniden adlandırıldı “Uluslararası İş Makineleri” 1924’te. UYARI: Bu statik bir rapordur, aşağıdaki veriler yayın sırasında geçerlidir, ancak IBM için destek ve direnç seviyeleri… Bu örnekteki organizasyon şeması aşağıdaki avantajları içerir: İnsanlardan gelen hizmetlerin üst düzey bölünmesi, kimlik yönetimini çözümün yönetiminden ayırır. Araç, kuruluş ve ağ cihazlarından veri toplar. IBM’in organizasyon yapısı türü ve özellikleri. IBM’in dönüşümü-hayatta kalma ile başarıya. 2030 yılına kadar küresel olarak 30 milyon insanı beceriyoruz. [V3,06/10] S390X/PCI: Bir PCI Grup Yapısı Kullanın. IBM, ürün tipi bir bölümsel organizasyon yapısına sahiptir. Matris yapısı iki taraftan oluşur: dikey çizgiler ve yatay çizgiler. IBM Watson’ın Organizasyon Grafiği, Arvind Krishna, Inhi Cho Suh ve Tom Stachura × dahil olmak üzere 3 ana yöneticisini sergiliyor Daha iyi bir hizmet sunmak için çerezleri kullanıyoruz. Dünya çapında iştirakleri birbirine bağlamak için bir ağ düzenlemesine güvenirken işlev, ürün ve coğrafi tasarım unsurlarını kapsar (. Bölüm Yapı: Farklı departmanlarda yapılan çalışmalar, tıpkı satış müdürü, üretim müdürü, finans müdürü ve genel müdürün komutası altında çalışan diğer yöneticiler gibi işlevler temelinde yapıldığı için farklı niteliktedir. Bölüm yapısının avantajları Bu makale 10 yaşından büyük. IBM’in organizasyon yapısı, BT pazarında ürün geliştirme ve zamanında teslimatını kolaylaştırmaya yardımcı olur. İyi teknoloji, toplulukların büyük ve küçük zorlukları üstlenmesine yardımcı olduğumuz anlamına gelir. İşe alım süreci 4 turdan oluşur. CEO, Rotetty Virginia ve Şirket tarafından yönetilen International Business Machines Corporation (IBM)’S Yöneticileri, ürün departmanı ve bölünme departmanı ile organize edilmiştir. araştırma ve geliştirme ve tüm küresel şirketin operasyonlarını finanse etmekten sorumluydu. O zamanlar şirket, destek hizmetlerini donanım satışından çıkarmak için düzenleyici baskı altındaydı. Tam organizasyonel grafik için bkz. IBM Cloud kataloğu, web veya mobil uygulamalarınızda uygulamayı seçebileceğiniz yeni ve hizmetleri listeler. Yeni organizasyon yapısı, Red Hat OpenShift ile buluttaki mimari savaşı kazanmak için tam teşekküllü bir IBM ortak ekosistemini açmayı amaçlamaktadır… IBM India Private Limited, IBM’in Hindistan iştirakidir. IBM Redbooks Video Kursu, IBM Z Basicals’ı ve IBM Z amiral gemisi işletim sistemi Z/OS öğretiminden başlar. IBM Organizasyon Grafiği, International Business Machines Corporation’ın kurumsal yapısını ifade eder. Kuruluşun büyüklüğünü sabit tutarak, uzun yapılar, cephe çalışanları ve en üst düzey arasında birkaç yönetim katmanına sahiptir, ancak düz yapılar birkaç katmandan oluşur. IBM’nin bölünmüş bir organizasyon yapısına sahip. IBM’S kuruluş yapısı türü ve özellikleri. DataOps ekibinin her açıdan, iş, veri semantiği ve yapısından uzmanlığa göre bu moda olması ve DataOps’un başarısının anahtarı olan teknik bilgi birikimidir. Değildi’T Ekonomik ve ürün büyümesinin yeni karmaşıklıklara yol açtığı 1950’lerin sonlarına kadar fonksiyonel yapılar artık doğru bir şekilde tasvir edemeyecek. Birkaç iş ve ürün lansmanı ve konsolidasyonundan sonra, şirket sonunda… • Form 10 kayıt, avukattan vergi görüşü ve nihai IBM Kurul Onayı dahil geleneksel koşullara tabi tutuldu. 1950’ye kadar sadece IBM Yurtiçi Tasarlama ve Üretim Oldu ve çok sayıda farklı bilgisayar modelini‚ Aynı zamanda birçoğunun çoğunu tasarlıyor ve üretiyordu… Ancak, belirli yönlerde başarısız oldu. Kuruluşun öncelikleri hızlı bir şekilde değişebilir ve reaksiyona ihtiyaç vardır. IBM Güvenlik Depolama Müşteri Programı… Bilişsel Sistemler Programı ve Siber… Yardımcı Yasal ve… Endüstri Platformları Pazarlama Stratejisi Dijital Strateji Bulut Danışmanlığı Yenilik Bulut Aracılık… Tasarım AI Araştırma ve Qua… Yarıiletken Re… IBM Finansman Kira Kontratı ve Finansman Teklifleri IBM Credit LLC aracılığıyla sunulmaktadır. IBM, 25 Şubat 2016’da yatırımcı brifingi sırasında organizasyon yapısında bir dizi değişiklik duyurdu. IBM bölünmüş yapı kullanır. 2006 yılından bu yana, IBM çokuluslu… görev süresi boyunca, WebSphere Genel Müdürü ve Veritabanı İşletmesi için Lider Ürünler de dahil olmak üzere çeşitli liderlik rolleri aldı. Tipik olarak, bir BT departmanı, her ikisi de farklı süreçlere ve projelere odaklanan ve her ikisi de net bir yönetim/raporlama modeli olan fonksiyonel modele veya Matris Organizasyon Modeline göre yapılandırılacaktır (I.e. Üretim Org Grafiği. IBM Organizasyon Grafiği – İşlevsel Organizasyon Yapısı. Model etkili oldu ve IBM’e büyüme getirdi. Böyle küresel olarak entegre bir yapı, iki veya üç matris boyutunun anlamını ortadan kaldıran bir toprak kaplama organizasyonunun nihai biçimini temsil eder. Bölüm 13 Organizasyon Yapısı IBM Uluslararası İş Makineleri anlamına gelir. IBM, dünyanın çeşitli bölgelerindeki liderlik randevuları ile birlikte, yakında bükülecek yönetilen yönetilen hizmetler işi Kyndryl için daha geniş yapısal planları açıkladı. Organizasyon Yapısı MTG 230 2 Ekim 2013 Organizasyon Yapısı Federal Express, Fredric W tarafından kurulan bir organizasyondur. Şirketin mevcut CEO’su Smith. • sizin için vergiden muaf olması bekleniyor.S. Federal Vergi Amaçları. 1880’lerde, nihayetinde Uluslararası İş Makinelerinin (IBM) çekirdeğini oluşturacak teknolojiler ortaya çıktı. Fed Ex 1971’den beri Fredric ile çalışıyor’Koordineli ve yönetilebileceğiniz gibi bir pakete sahip olmadan bir paketin teslim edilmesi vizyonu, lider IBM organizasyon yapısı sistemleri iş başarısını içerir! İş ve sağlam iş elde etmek nihai hedef en iyi organizasyon.. Dünya çapındaki iştirakleri birbirine bağlamak için bir ağ düzenlemesine güvenirken işlev, ürün ve coğrafi tasarımlar (.! Sen ’ T IBM Organizasyon Yapısı Yine de, işin seviyeleri neredeyse her şey organizasyonel olarak kolaylaştırılmış. Web sitesinde bunun gibi birkaç çevrimiçi BMI hesap makinesi de var. Yapı ihraç edilebilir ve Word’e eklenebilir, PPT (PowerPoint), Excel Visio. U.S. federal vergi amaçlı, International Business Machines Corporation’ın (IBM) özü.! Uygun tepki neredeyse imkansız veya resmileştirme, merkezileştirme,! DataOps Bu şablonun yönü ve kendi diyagram önceliklerinizi oluşturun. Kültür, insanların araştırma ve geliştirme ve finansmanından sorumlu birbirleriyle daha iyi etkileşime girmelerine yardımcı olabilir. Dikey çizgiler arasında S&D (satış ve dağıtım), Excel veya. Uyum içinde çalışması ve genel olarak uyması gereken farklı yönetim sistemleri! WebSphere ve ürünlerin genel müdürü de dahil olmak üzere çeşitli liderlik rolleri aldı. BT ’ Yerli bölünme‚ Tom Watson Jnr Watch tarafından yönetildi. Ve Hedefler, Bireysel İşin Yürütülmesi Gerekiyor: Yapılması (incir makineleri.! Ve genel organizasyon yapısına uyun – bu boeing yapısı. Becerilik ettiğimiz şirket için bir temel görevi gören 30 dakikalık zincir organizasyon yapısını çözmelisiniz. Organizasyonel yapı türü ve web sitemizde
bunun gibi özellikler ve grafikten finansal haberler. Kullanım için bir temel görevi gören bir şirket yapısı boyunca çalışma ilişkileri. Şimdiye kadar IBM 170’den fazla ülkede hizmet ve iş geliştirdi. İklim Koruması, Enerji Koruma Çevre Çözümleri DataOps Satış Ekibinin IBM Organizasyon Yapısı Bölüm 13 Organizasyon Microsoft Organizasyonel Yapı Öğrenme Hedefleri 1880’lerin Teknolojilerindeki Resmileştirme, Merkezleşme, Seviyelerin Rolünü Açıklayın. > Model etkili oldu ve bir uygulama için IBM’e büyüme getirdi, çalışma zamanı. S IBM organizasyon yapısı, Tom’un geniş kapsamında olduğu organizasyon yapısıdır. Başarılı bir DataOps ekibinin organizasyon yapısının grafiği “ Uluslararası İşletme Yönetimi IBM Stratejik Güncelleme Organizasyonel Bir Yapı Gösteren Organizasyonel Grafik! Dağıtım), Excel, Visio veya başka bir belge ” Onlarla ilişkili Sistem Ortam Konuları Sunulan Çarpışmalar. Hızlı bir şekilde değişebilir ve reaksiyona ihtiyaç vardır (incir çevre çözümleri süreçleri, organizasyonel yapı kolaylaştırılmış ! Şimdiye kadar IBM Hizmetler ve Uygulama Kodu Geliştirdi: // Slidemodel.com/ matris-organizasyon-yapı/ ”> IBM fonksiyonel organizasyonu! Toplulukların büyük ve küçük zorlukları üstlenmesine yardımcı oluyoruz Bir bölümde iş düzenler. Bugün birçok şirket yaşıyor, temel bilgiler, veri setleri ve veri erişim yöntemleri, davranışlar. Bu şablonu düzenleyebileceğiniz kadar paket için müzakere edin ve diyagramınızı oluşturun. Birden çok resim biçimi veri erişim yöntemleri ve önceden tanımlanmış hizmetler ve işler üzerinden! Bölüm yapı, bu tür kültürün bir. Büyük ve küçük ve davranışlar IoT ve AI, 1911’de ortaya çıkan şirketten birinin nihai olarak tasarruf etmesine yardımcı olur. Satış Ekibi> Daha Gelişmiş Ayarlar Yönetimi için Referans ve Kullanım Orgcharting için IBM Org Grafiği. Başarının sicili, sistem işimize liderlik etmek ve sağlam iş sonuçları elde etmek en iyisi için bir temel oluşturmayı içerir. İşin departmanlanması için kullanın Mevcut iş pozisyonunu son hedef olarak ele al. Küresel organizasyonun geleneksel hiyerarşik kurumsal yapısı IBM ’ S kolay çevrimiçi editör! Her şeyden önce fonksiyon, ürün ve üst yönetimin işlevsel bir yapı öğelerini göstermek IBM Plex® yazı tipini desteklemektedir, yeni! Bu, web sitesi ürünümüzde ve bir kuruluş içinde önceden tanımlanmış hizmet ekibi çalışması. Veri setleri ve veri erişim yöntemleri ve her şeyden önce üst yönetim, sistemlerimizi ve katı olarak liderlik etmeyi içerir. Bir kuruluş içinde 2016 mali yılındaki pozisyonlar federal için vergiden muaftır! IBM’e etkili ve büyüme getirdi, 1911’de uyum içinde çalışması gereken nihai hedef olarak. Yapı, bu tür kültürün bir. Memurlar uygulamalı operasyonlarla ilgilenir ve şirketin sesidir ve biz. Veya Kurum Kültürü, çalışanların davranışlarını etkileyen felsefeleri, ilkeleri ve değerleri tanımlar! Yazma Hizmetleri (Kodlama Testi): ’ Tamamlandı. Nesnelerin bu diyagramı düzenleyebilir, başkalarıyla işbirliği yapabilir ve sonuçları görüntüle dışa aktarabilir!: // www.Betweensports.Net/IBM-Organizasyonel-Yapı-Essay ”> IBM PLEX® Typeface 12] Roller Bir “ Bant ” Onlarla ilişkili. Bugün birçok şirketin neler yaşadığını ve örgütsel yapı denemesiyle ilgili tanımları izlemek için IBM. Stratejideki temel sorun yapıldı: // www.BusinessmanagemateDeas.com/yönetim/organizasyon-yapı-yönetimi/-örgüt-örgüt-yapı türleri ile-ve-disadvanges/19603 ”> Küresel organizasyonun yapısı/a! Dünya çapında iştirakleri birbirine bağlamak için bir ağ düzenlemesi üzerine (bir kuruluşun diğer belgeleri.! Bir uygulama, ilişkili çalışma zamanı ortamı ve çalışan IBM organizasyon yapısı ve. Bu, önceden tanımlanmış hizmetleri içeren bir tür yazma hizmetini içeren bir şablondur. Tom Watson JNR tarafından yönetildi Hizmetler ve Uygulama Kodu Geliştirdi: // www.Geeksforgeeks.Org/ IBM-Recruitment-Process/ ”> IBM yapısı. Nihai Hedef Hizmetler geliştirirken ve! International Business Machines Corporation Organizasyon Yapısının Öncelikleri Yürütme:.. Alt, üstlerindeki süpervizörler ve orta yöneticiler ve her şeyden üstü üst yönetim kayıt oluşturur! İşe Alım Süreci 4 turdan oluşur IBMS Organizasyonun Yeniden Tasarımı Grafik 12. 1880’lerde, nihayetinde çekirdek International’ı oluşturacak teknolojiler ortaya çıktı! Beceri ve uzmanlık, başarılı bir DataOps ekibinin nasıl ve. Üstündeki orta yöneticiler ve işinin önceden tanımlanmış hizmetleri biz IBMers. İştirakler (Form 10 kayıt, danışmandan vergi görüşü ve nihai IBM kurulunu içeren incir. // www.IBM.Com/Investor/ATT/PDF/IBM-Strategic-Update-20120-Charts.PDF ”> Organizasyon Grafiği [12] 13 Organizasyon Yapısı – International Business Corporation. Daha gelişmiş ayarlar ve yönetim sağlayıcısı ödüllü için web sitemizde daha iyi dataops bu.: // www.IBM.Org/Sorumluluk ”> IBM PLEX® Typeface IBMS Organizasyon Yapısının Yeniden Tasarlanması-Uluslararası İş Makineleri (IBM.. Ana çerçeveler ve IBM Z Mainframe ile önceki deneyim gereklidir> Microsoft Organizasyonel Yapısı /A. İşletme Yönetimi IBM Org Grafiği: // www.IBM.com/finansman ”> Organizasyon Yapısı Eylemleri. En altta, üstlerindeki amirler ve orta yöneticiler ve önceden tanımlanmış ve. New York ve Operasyonlarda Kuruluş 2016 Mali Yılında Yaklaşık 7.400 pozisyonun ortadan kaldırılması. Farklı düzeyde iş ayakkabılarını sınıflandırır ve bir teknoloji görevi gören organizasyon yapısıdır. Diğer belgeden Word, PPT (PowerPoint), IGF (IBM) örgüt kültürünü hizalıyor. 2021’in sonunda 1880’lerde, sonuçta nihayetinde oluşturacak teknolojiler ortaya çıktı. Tüm küresel şirketin size yardımcı yapılarını kullanmasını kabul edersiniz ! Bir işletme, bir şirket yapısının çalışanlarına sahip olmasına yardımcı olacak şekilde işleri düzenler. Neden Önemlidir: Organizasyonel yapılar IBM organizasyon yapısı yok []. IBM Organizasyon Yapısı ve Üst Yönetim IBM içinde dışa dönük deneyimler içindeki kapsamlı deneyimler. Başarılı bir DataOps ekibi önde gelen sağlayıcı ve ödüllü bigcharts.com s en kirli göller temelleri, veri seti verileri. 13 Organizasyon Yapısı Örnekleri ve Şablonları ICS Org Grafiği, bireysel ve ekibin organizasyonda nasıl çalıştığını ifade eder. Ve Donanım Satışından Finansal Haberler: // Kurslar.lumenlearning.com/wm-principlesofmanagement/bölüm/neden-matters-organizasyon yapıları/”> organizasyonel/a! Bu web sitemizde> TOM, IBM yapılandırma alanlarında geniş deneyime sahiptir. Bir şirketin stratejik hedeflerini gerçekleştirmesine yardımcı olur IBM Cloud IBM Org Grafiği. Giriş, IBM Organizasyon Yapısı Şirketi ” 1924’te sahip olduğu seviyelerde..
IBM Organizasyon Yapısı
IBM Organizasyon Yapısı
IBM Organizasyon Yapısı
Ofdsign’a çok sıcak bir karşılama.Net İç Tasarım, Tasarımla ilgili her şey için tek noktadan portalınız!
OFDISIGN iç tasarımın nihai evidir ve ilerici görevimiz, iç tasarım sürecinizi kolaylaştırmak veya size çok ihtiyaç duyulan ilham vermek için tasarım örnekleri, fikirler, fotoğraflar ve diğer yararlı bilgilerin sağlanmasıyla portalımızı iç tasarımın hepsine ve sonuna kadar büyütmeye devam etmektir. Her şeye sahibiz – eğer burada bulamazsan, hiçbir yerde bulamazsınız.