Краткое содержание

. Экспертиза цепочки поставок Coca-Cola была передана в отдел медицинских магазинов Танзании (MSD) для улучшения доступности лекарств.

2. Партнерство столкнулось с проблемами в выявлении соответствующих знаний для передачи, перевода оперативных решений и поддержания импульса.

3. .

4. Воспринимаемые преимущества партнерства включали расширенное сотрудничество, проактивную ориентацию и улучшенное управление эффективностью.

5. Партнерство также усилило возможности передачи знаний и повышение удовлетворенности работой для персонала Coca-Cola.

. Результаты подчеркивают проблемы и стратегии передачи знаний в разных отраслях в области глобального здравоохранения.

7. Статья дает ценную информацию для других, стремящихся улучшить глобальное здоровье посредством передачи знаний.

Ключевые вопросы и подробные ответы

?

Отвечать: Целью партнерства было улучшить доступность медикаментов в Танзании, используя опыт в цепочке поставок Coca-Cola.

Вопрос 2: С какими проблемами сталкивались во время партнерства?

Отвечать: Партнерство столкнулось с проблемами в выявлении соответствующих знаний для передачи, перевода оперативных решений и поддержания импульса между этапами проекта.

?

Отвечать: Партнерство преодолело эти проблемы, привлекая внешних технических экспертов к управлению трансляционными мероприятиями, продвижением местного признания общих черт в разных отраслях и инвестициях в местные отношения.

Вопрос 4: Какие преимущества воспринимались партнерами?

Отвечать: Воспринимаемые преимущества партнерства включали расширенное сотрудничество и коммуникацию, более упреждающие ориентации в управлении операциями и большее внимание к управлению эффективностью.

Вопрос 5: Как партнерство повлияло на персонал Coca-Cola?

Отвечать: Партнерство усилило возможности передачи знаний Coca-Cola и повысило удовлетворенность их работой.

Вопрос 6: Что делает Insights в статье предусматривает передачу знаний в глобальном здравоохранении?

Отвечать: В статье подчеркиваются проблемы, возникающие стратегии и предполагаемые преимущества передачи знаний в разных отраслях в глобальном здравоохранении. Он дает ценную информацию для других, стремящихся способствовать передаче знаний для улучшения глобального здоровья.

Вопрос 7: Каково значение этого партнерства?

Отвечать: Это партнерство демонстрирует потенциал для межотраслевого сотрудничества для устранения пробелов в наличии необходимых лекарств и улучшения глобальных результатов в области здравоохранения.

Вопрос 8: Как партнерство усилило сотрудничество и общение?

.

Вопрос 9: Каковы были стратегии решения проблем в передаче знаний?

Стратегии включали вовлечение внешних технических экспертов, разработку инструментов с видимыми преимуществами для MSD и предоставление времени и пространства для модели партнерства для развития.

Вопрос 10: Как партнерство принесло пользу отделу медицинских магазинов (MSD)?

Отвечать: Партнерство получило пользу MSD за счет улучшения сотрудничества и общения, продвижения упреждающей ориентации в управлении операциями и улучшив управление эффективностью.

Вопрос 11: Как партнерство принесло пользу персоналу Coca-Cola?

Отвечать: Партнерство принесло пользу персоналу Coca-Cola, укрепляя их возможности передачи знаний и повышая удовлетворенность работой.

Вопрос 12: Каковы были последствия этого партнерства для глобального здравоохранения?

Отвечать: Это партнерство имеет значение для глобального здравоохранения, демонстрируя потенциал для передачи знаний в разных отраслях для улучшения доступности медицины и достижения глобальных целей здоровья.

Вопрос 13: Как партнерство способствовало передаче знаний?

Отвечать: Партнерство поощряло передачу знаний, привлекая экспертов, используя общие черты в разных отраслях и разработку инструментов с видимыми преимуществами для отделения медицинских магазинов (MSD).

Вопрос 14: Каковы были проблемы в переводе операционных решений с Coca-Cola в MSD?

Отвечать: Проблемы включали выявление соответствующих знаний для передачи и обеспечения эффективного перевода оперативных решений между двумя отраслями.

Вопрос 15: Какие уроки извлечены из этого партнерства?

Отвечать: Партнерство подчеркивает важность привлечения экспертов, содействие местному признанию общих черт и инвестиция в местные отношения в успешную передачу знаний в разных отраслях промышленности.

Помогите нам защитить Glassdoor

Возникающие стратегии для адаптации решений Coca-Cola к MSD’S в контексте включал участие экспертов для управления трансляционными мероприятиями и разработкой инструментов с видимыми преимуществами для MSD.

Оценка процесса передачи знаний в разных отраслях: использование Coca-Cola’S экспертиза цепочки поставок для доступности медицины в Танзании

Роли Концептуализация, формальный анализ, приобретение финансирования, администрирование проекта, написание-оригинальный проект, написание-обзор и редактирование * Электронная почта: Эрика.Линнанд@Йель.Партнерство EDU Йельское глобальное институт лидерства здравоохранения, Нью -Хейвен, Коннектикут, Соединенные Штаты Америки, Йельская школа общественного здравоохранения, Нью -Хейвен, Коннектикут, Соединенные Штаты Америки

Роли Концептуализация, формальный анализ, написание – оригинальный проект, написание – обзор и редактирование принадлежностей Йельского института лидерства в области здравоохранения, Нью -Хейвен, Коннектикут, Соединенные Штаты Америки, Йельская школа общественного здравоохранения, Нью -Хейвен, Коннектикут, Соединенные Штаты Америки ⨯

Роли Формальный анализ, администрирование проекта, написание – оригинальный проект, написание – обзор и редактирование принадлежностей Йельского института лидерства в области здравоохранения, Нью -Хейвен, Коннектикут, Соединенные Штаты Америки, Йельская школа общественного здравоохранения, Нью -Хейвен, Коннектикут, Соединенные Штаты Америки ⨯

Роли Курация данных, формальный анализ, написание – оригинальный проект, написание – обзор и редактирование принадлежностей Йельского института лидерства в области здравоохранения, Нью -Хейвен, Коннектикут, Соединенные Штаты Америки, Йельская школа общественного здравоохранения, Нью -Хейвен, Коннектикут, Соединенные Штаты Америки ⨯

Роли Формальный анализ, письменность – Обзор и редактирование принадлежностей Йельского института лидерства в области здравоохранения Йельского университета, Нью -Хейвен, Коннектикут, Соединенные Штаты Америки, Йельская школа общественного здравоохранения, Нью -Хейвен, Коннектикут, Соединенные Штаты Америки ⨯

Оценка процесса передачи знаний в разных отраслях: использование Coca-Cola’S экспертиза цепочки поставок для доступности медицины в Танзании

• ,
• . Юань,
• Ширин Ахмед,
• ,
• Кристина Талберт-Слагл,
• . Карри

• Опубликовано: 9 ноября 2017 г
• https: // doi.орг/10..полюс.0186832

Фигуры

. Несмотря на знания и опыт цепочки поставок, которые министерства здравоохранения могут искать из других отраслей, ограниченные эмпирические исследования изучали процесс передачи знаний от других отраслей в глобальное здравоохранение. ’S Медицинские магазины отдел (MSD). Мы провели оценку процесса, включая углубленные интервью с 70 участниками в период с июля 2011 года по май 2014 года, что соответствует каждому этапу партнерства, с акцентом на проблемы и стратегии для их решения, а также выгоды, воспринимаемые партнерами. Партнеры столкнулись с проблемами в (1) выявлении соответствующих знаний для передачи, (2) перевода операционных решений с Coca-Cola в MSD и (3) поддержание импульса между этапами проекта. Стратегии для реагирования на эти проблемы возникли благодаря решению проблем в реальном времени и включали (1) использование восприимчивости лидерства MSD, (2) привлечение граничного гарантирования для выявления знаний для передачи, (3) содействия локальному распознаванию общих черт в разных отраслях, (4) привлечение внешних технических экспертов для управления переводами, (5) для развития модели для MSD для MSD (6) для EV для EV для EV, и (6) для EV, и (6) для EV, и (6) для EV, и (6) для EV, и (6) для эволюции, и (6) для эволюции, и (6), для эвообразования, и (6) для эволюции, и (6) для эволюции для эволюции и (6) для эворных отношений, и (6) для эвообразования для эвообразования и (6) для эворных отношений, и (6) для эвообразования для эвообразования и эвообразных. . Преимущества, воспринимаемые сотрудниками Coca-Cola, включали укрепление возможностей передачи знаний и повышение удовлетворенности работой. .

Линнанд Э., Юань К.Т., Ахмед С., Черлин Е., Талберт-Слагл К., Карри Л.А. (2017) Оценка процесса передачи знаний в разных отраслях: использование Coca-Cola’S экспертиза цепочки поставок для доступности медицины в Танзании. PLOS ONE 12 (11): E0186832. .орг/10…0186832

Редактор:

Полученный: 30 ноября 2016 г.; Принял: Опубликовано:

Авторские права: . Это статья с открытым доступом, распространяемая в соответствии с условиями лицензии на атрибуцию Creative Commons, которая позволяет неограниченное использование, распространение и воспроизведение в любой среде, при условии, что первоначальный автор и источник зачислены.

Доступность данных: . . Участники исследования подтвердили участие в исследовании по гарантии конфиденциальности. .Edu) для исследователей, которые соответствуют критериям доступа к конфиденциальным данным.

Финансирование для этого исследования было предоставлено компанией Coca-Cola. Столоки не играли никакой роли в дизайне исследования, сборе и анализе данных, решении об публикации или подготовке рукописи.

Конкурирующие интересы: . Эта коммерческая принадлежность не изменяет нашу приверженность к преодолению одной политики по обмену данными и материалами.

Сокращения:

Постоянные пробелы в наличии основных лекарств являются ограничивающим ставками барьером для достижения глобальных целей здоровья [1–4]. Хотя запасы встречаются в странах с высоким уровнем дохода [5–8], наиболее критические пробелы наблюдались в странах с низким уровнем дохода, где оценки предполагают, что менее половины детей получают основные лекарства, а только треть женщин получают лекарства для лечения основных причин материнской смерти [9]. .

. . . Хотя предварительная работа дает теоретическое понимание передачи знаний [30], в немногих эмпирических исследованиях изучались конкретные проблемы с передачей знаний в разных отраслях [31] или выявлены подходы к решению таких проблем во время реализации партнерства, особенно в сфере глобального здравоохранения.

В этой статье мы исследуем передачу знаний по всей промышленности (я.., .., . Мы описываем сотрудничество, партнерами по чьему-то входят Coca-Cola, частная система напитков, состоящая из компании Coca-Cola (TCCC), ее бутылки, а также Танзания’S Медицинские магазины Департамент (MSD), автономный отдел Танзании’S Министерство здравоохранения и социального обеспечения ответственности за закупки, хранение и распределение основных лекарств и медикаментов для страны. . Результаты могут помочь в реализации аналогичных межотраслевых партнерских отношений для решения ключевых проблем в глобальном здравоохранении.

Настройка партнерства

’Служнее достичь мест, тогда почему может’Термо найти спасительные лекарства и медикаментозные принадлежности? В 2009 году руководители компании Coca-Cola, Глобального фонда для борьбы с СПИДом, туберкулезом и малярией (Глобальный фонд) и Фонд Билла и Мелинды Гейтс (Фонд Гейтс) представляли новый ответ: перенести Coca-Cola’.

’. С 2010 по 2013 год реализация произошла в четырех этапах, с акцентом на три рабочие трипрои: (1) Last Mile Logistics (для оптимизации маршрутов распределения); (2) планирование и закупки основного балла (для поддержки более упреждающих закупок); и (3) управление талантами (для заполнения пробелов в человеческих ресурсах). Дополнительные подробности о дизайне и реализации можно найти в онлайн -исследовании [34]. В 2011 году Йельский университет получил финансирование от TCCC для проведения оценки процесса партнерства.

PowerPoint Slide

Большое изображение

исходное изображение

Таблица 1. Партнерские организации.

Методы

Эта оценка процесса [35] включала подробные интервью с людьми из каждой из партнерских организаций. . Исследование было разработано в соответствии с установленными стандартами качественных исследований, что отражено в руководящих принципах CoreQ [36].

Образец

‘ключевые информаторы’) [35]. Мы набрали 2–3 человека из каждой партнерской организации/комбинации ролей, в общей сложности 70 респондентов (Таблица 2).

PowerPoint Slide

Большое изображение

Таблица 2. Подсчет углубленных интервью организацией партнеров.

. Волны интервью были проведены 3–4 опытными исследователями из Йельского университета, представляющих различные дисциплины, включая общественные здравоохранения, исследования в области здравоохранения и управление здравоохранением. .

Руководство по обсуждению было сосредоточено на понимании восприятия того, как было разработано и реализовано партнерство по передаче знаний, с исследованиями для обмена знаний, факторов, которые позволяли или препятствовали передачу знаний, и предполагаемые изменения в организационной практике или культуре. Интервью длились около 45–60 минут. После получения устного согласия участников интервью были нанесены на аудио и профессионально транскрибированные.

Анализ данных

Мы использовали интегрированный подход к разработке нашей структуры кода [35, 37, 38]. ’’S [26] стадии процесса передачи знаний. Затем мы разработали структуру кода, используя постоянный сравнительный метод [38, 39]. .

Четыре члена исследовательской группы каждая из них закодировала данные независимо, итеративно разработав, завершая и применяя кодовую лист. Расхождения в кодах были разрешены через согласованный консенсус. На протяжении всего кодирования и анализа членам исследовательской группы явно поощрялось оспаривать несоответствующие представления, а кодовый лист включал коды для снятия информации. [40–42] Мы использовали атлас..0).

До начала исследования было представлено и рассмотрено заявление на протокол (протокол № 1106008643). Протокол был утвержден после ускоренного рассмотрения Комитетом по вопросам людей и был установлен минимальным риском для удовлетворения требований к утверждению в соответствии с политикой Университета IRB и 45 CFR 46 в зависимости от применимости. Все участники исследования предоставили свое устное информированное согласие на участие в этом исследовании. Копия рукописи была передана представителю каждой партнерской организации (Таблица 1) до подачи публикации. Партнеры предоставили комментарии, но не было внесено никаких изменений в выводы, представленные в рукописи.

Используя потенциальные конфликты интересов, создаваемые структурой финансирования, поддерживающей этот проект, мы использовали несколько устоявшихся методов для явного критического размышления: 1) Сбор и анализ данных был выполнен междисциплинарной группой, представляющей общественное здравоохранение, антропологию и управление здоровьем, с членами явно поощряли, чтобы бросить вызов осторожным взглядам и разнообразным перспективам [42]; 2) В начале проекта мы обсудили предвзятые и проблемы, связанные с этическими проблемами работы с Coca-Cola, а также о потенциале для Coca-Cola получить достоверность общественности и политики в рамках проекта [43]; 3) Мы активно занимаемся рефлексивностью, чтобы исследовать и оспаривать наши предвзятые представления на протяжении всего сбора, анализа и синтеза данных [44]; и 4) на этапе анализа,Мы систематически рассматривали конкурирующие или альтернативные выводы из данных [40].

Проблемы и возникающие стратегии

Партнеры определили несколько проблем во время реализации партнерства. Поскольку проект был динамичным и разворачивающимся в сложной среде, полученные стратегии для решения каждой проблемы возникли благодаря решению проблем в реальном времени (Таблица 3). .

PowerPoint Slide

Большое изображение

Таблица 3. Проблемы и возникающие стратегии.

Задача № 1: выявление соответствующих знаний, опыта или практики для передачи.

На начальном этапе партнеры испытывали трудности с формулированием конкретных знаний, опыта или практики, которую Coca-Cola может перенести, и что MSD будет ценить. Пробная и ошибка была необходима для MSD, чтобы сформулировать конкретные пробелы в их операциях, которые можно было бы решить через Coca-Cola’. Руководители из Coca-Cola размышляли о ранней борьбе за определение того, какие новые знания будут полезны для MSD:

. . (ID3)

Сотрудники MSD также выразили первоначальный скептицизм по поводу актуальности Coca-Cola’S экспертиза для лекарств и медикаментов. ‘’

Глобальный фонд пришел с Coca-Cola в MSD, чтобы рассказать нам о партнерстве с Coke. Вся команда управления просто смотрела на них. ?… Это совершенно другое животное – транспортировка бутылки кока -колы в деревню и транспортировка медицины в деревню.… Я имею в виду, что вы не можете сравнить эти два … (ID39)

Возникающие стратегии для решения задачи № 1.

Появились три стратегии, чтобы помочь выявить знания, которые могут быть переведены с Coca-Cola в MSD: использование восприимчивости лидерства MSD, привлечение граничного реската для выявления конкретных знаний для передачи и содействия местному признанию общих черт в разных отраслях промышленности.

Во -первых, партнеры использовали восприимчивость лидерства MSD. . ’S знание. . Эта восприимчивость вверху была переведена в сфере организационной иерархии на критические оперативные роли, такие как планировщики спроса, управляющие логистикой и управляющие человеческими ресурсами. Чиновник MSD рассказал, что, как только он стал ‘’

Я поделюсь с вами открыто, что не все, Даже в моей управленческой команде, , . Люди могут видеть, как лампочки уходят. , может это привести к чему -то. (ID7)

. Граничные продажи – это люди, которые облегчают обмен опытом, связывая две или более группы людей, разделенных по местоположению, иерархии или функции [45]. ’. У этого эксперта был “” . . При описании роли этого консультанта один респондент подчеркнул важность выявления конкретных, четко определенных возможностей между партнерами:

Мы работали на местах с местным заводом по розливу Coca-Cola Kwanza, чтобы лучше понять несколько вещей … как они в настоящее время управляют своей операцией цепочки поставок, глядя на людей, процесс и технологии … какие у них есть навыки, какие у них есть обучение, чтобы удовлетворить разрыв [MSD] (ID33)

. Как партнеры исследовали области для сотрудничества, они посетили друг друга’S Соблюсти и обсуждаемые общие проблемы работы в Танзании, в том числе сложные климатические и дорожные условия, контроль импорта и экспорта, пробелы в телекоммуникации и трудности при наборе квалифицированного персонала. Этот общий опыт создал возможность для сотрудничества между средним/оперативным персоналом из каждой организации.

Одна из вещей [MSD] узнала, что проблемы, с которыми мы сталкиваемся, – это те же проблемы, с которыми они сталкиваются … очистка контейнеров из порта, передача продукта по всей стране. Таким образом, на самом деле это было откровением, что они не являются уникальными в этих проблемах … Я думаю, что большое обучение было то, как мы активно планируем смягчить эти проблемы. (ID56)

Задача № 2 Создание оперативных решений, которые были выполнены для MSD.

. Кока-Кола’’S окружающая среда. Например, хотя Coca-Cola обладала обширными знаниями о том, как реагировать на свой рынок, они не были обязаны распространяться на убыточные места. Следовательно, Coca-Cola обладала ограниченными знаниями о некоторых из самых отдаленных рынков.

. . .

’S Операционные модели (такие как компенсация на основе эффективности и заключение контракта с дистрибьюторами) представляли для MSD возник сложность принять из -за государственных правил. Хотя MSD пользовалась значительной автономией, это потребовало одобрения правительства на любые серьезные изменения в своей организационной структуре. Когда Coca-Cola рекомендовал структуру компенсации на основе эффективности, реализация в MSD была замедлена путем обзора для разрешений со стороны министерства и профсоюзов.

. У нас есть [больше] автономия [чем они], потому что они находятся под министерством здравоохранения. Им очень сложно … потому что они должны следовать за бюрократической цепью, чтобы сделать это. (ID52)

Аналогичным образом, хотя Coca-Cola разделила обширную информацию об использовании сторонних дистрибьюторов, MSD должен был преодолеть нормативные барьеры для аутсорсинга. Как прокомментировал один сотрудник MSD:

У нас есть этот орган по регулированию наркотиков … который [несет] ответственность за регулирование бизнеса фармацевтических препаратов в стране … это’S Coke очень легко сказать, хорошо, теперь мы хотим в этой области дистрибьюторов Coca-Cola…..

.

Возникающие стратегии для адаптации решений Coca-Cola к MSD’S в контексте включал участие экспертов для управления трансляционными мероприятиями и разработкой инструментов с видимыми преимуществами для MSD.

Во -первых, партнеры привлекли экспертов к управлению переводами. Ни Coca-Cola, ни MSD не были хорошо подходят для перевода практики Coca-Cola в операции MSD. ’. Работая совместно, ADP адаптировал и упаковал знания, опыт и практики Coca-Cola таким образом, чтобы это было полезным и возможным для MSD. Менеджер ADP описал:

Вы можете получить технические знания от организации частного сектора, вы можете получить волю от организации -получателя … но вам нужен кто -то, чтобы облегчить все это и сделать это … собрать заинтересованные стороны и прийти и работать через решения. Я думаю, что это’.

Респондент из CCK описал роль ADP:

ADP сыграл очень большую роль, потому что они разбили его на разные рабочие потоки … Я выделял каждого из моих функциональных помощников на эти рабочие потоки, и ADP имел человека, возглавляющего каждый из этих рабочих потоков, и я думаю, что это’S, как передано знание.

. ADP представил ряд практических инструментов, адаптированных из Coca-Cola для улучшения навыков персонала MSD [34]. ADP предоставил организованные посещения на месте Coca-Cola’’S Инструменты и процедуры могут быть применены в MSD. . Например, “Игра в цепочке поставок,” Адаптирована из игры, разработанной в MIT [46], использовалась для подчеркивания важности планирования и общения. Сотрудники MSD отметили ценность этого опыта:

Игра продолжалась, и люди отмечают, “Итак, у меня есть роль в улучшении этой производительности.” … Эта вещь собрала нас вместе как организация … сначала это было сложно, но через эти игры все в организации понимают, что нам действительно нужно сделать это так, как это делает кока.

Задача № 3: застопорившаяся импульс между этапами проекта.

Поскольку партнерство было стартовым предприятием, партнеры работали на дискретных пилотных этапах, чтобы продемонстрировать подтверждение концепции, акцентированные периодами, посвященными ранним результатам, связанным с дополнительными финансовыми инвестициями в партнерство. Импульс застопорился между фазами, как описано один респондент из Coca-Cola:

. Мы’. Мы’Повторная работа так усердно над глобальным соглашением о совместной работе, где у нас есть многолетний механизм финансирования, который мы можем опираться и поэтому принимать быстрые решения в качестве партнерской группы, а не должны применять индивидуальную основу для финансирования. ’S – естественная реальность начала чего -то. Ты выиграл’T есть многолетний механизм финансирования. ’t доказал что -либо.

Каждый этап должен был преодолеть инерцию этих пробелов, процесс, который был осложняется изменениями в штате и конкурирующих требованиях в каждой партнерской организации.

. Там не было ни одного “хранитель” (ID 53) на местах в Танзании, объединяющем партнерство между этапами. Был запланирован некоторый оборот (на каждом этапе была укомплектована другая команда консультантов из ADP), а некоторые были обусловлены естественным истощением людей. Описание оборота в CCK, один участник описал:

’’. И поэтому это определенно влияет на наш доступ, потому что вы начинаете строить отношения с новым человеком и укрепляете доверие с новым человеком. (ID 4)

MSD и сотрудники Coca-Cola, необходимые для управления конкурирующими требованиями (MSD, работая над несколькими крупномасштабными усилиями по реформе, и Coca-Cola, балансируя КСО с основными бизнес-операциями), и необходимо было зарегистрироваться с каждым этапом. Сотрудник MSD размышлял о проблемах приоритетов:

. Итак, было очень трудно расставить приоритеты …Предполагается, что те же люди находятся в двух разных местах одновременно. Это было большой проблемой, чтобы выровнять людей. К концу дня мы справились, но мы должны сказать, что некоторые области также пострадали. (ID50)

.

Появились две стратегии, чтобы решить проблему остановленного импульса: инвестиции в местные отношения и роли, а также предоставление времени и места для партнерства для развития.

Во -первых, партнеры инвестировали в местные отношения и роли. . Аналогии в MSD и Coca-Cola были сопоставлены в качестве точек подключения для каждого проекта’S Workstreams. Сотрудник CCK описал совпадение между планировщиками спроса (лица, ответственные за прогнозирование спроса на продукты от отдаленных дистрибьюторов или объектов):

“. ’S зависит от MSD. Мы выиграли’. Если они нуждаются в нас, они доставят нас.” (ID7)

Во -вторых, высшее руководство обеспечило время и пространство для развития партнерства. Чтобы позволить партнерству развиваться от глобальной идеи, которая вписывается в Танзанию, Coca-Cola оказала поддержку заработной плате менеджера проекта на полную ставку из системы Coca-Cola и дала ему высокую степень автономии и гибко.

Я думаю, что это’. ’Ve Limited наши инновации чрезвычайно. (ID58)

Воспринимаемые преимущества партнерства.

Хотя эта оценка процесса не была предназначена для количественной оценки влияния партнерства, участники определили ряд преимуществ, которые, по их мнению, они реализовали в результате сотрудничества (Таблица 4).

Большое изображение

исходное изображение

Таблица 4. Воспринимаемые преимущества партнерства.

Участники MSD описали, что испытывают несколько преимуществ от партнерства, включая сдвиг в культуре MSD к ‘Более частный способ ведения дела’ (ID14). Новые межфункциональные встречи, процессы и инструменты, введенные в рамках проекта: 1) облегчали более широкое сотрудничество и командную работу в MSD, 2) позволили MSD принять более упреждающую ориентацию в управлении операциями, 3) улучшенная общеобразовательная связь и 4) с обращением с большим вниманием к управлению работниками в MSD.

. Участники поделились тем, как они приобрели новую оценку за взаимосвязь цепочки поставок, а также важность выравнивания и подотчетности во всех департаментах в рамках MSD. ’. Несколько сотрудников MSD размышляли о том, как эти встречи создали чувство командной работы и подотчетности, а также официальную структуру обмена знаниями, в которой сотрудники должны будут подготовить, обсудить и выполнять согласованные действия по действиям. Планирование исторически было отнесено к “” которые находились низко в организационной иерархии. Благодаря партнерству функция планирования была повышена, чтобы непосредственно отчитываться перед высшим руководством, и были созданы новые роли планировщика спроса и планировщика предложения для повышения связи с конечными пользователями и поставщиками, соответственно, соответственно.

Теперь я вижу, что мы более интегрированы в подразделения внутри себя, зная, что я не могу сделать это сам. Я должен убедиться, что все люди, участвующие во всей цепочке поставок, делают правильные вещи в нужное время … так что это скорее личный способ делать вещи. (ID14)

Сотрудник из MSD описал:

Лучший успех, который я видел, заключался в том, когда мы начали провести эти два месяца встречи … межфункциональная работа, на которой кто-то из отделения инвентаря может указать, когда наступают наши склады’. ’У этих встреч у нас будет запас на неделю.

Сотрудники MSD также описали сдвиг в MSD, чтобы стать более упреждающим в управлении операциями и обеспечить информацию о организации, чтобы предотвратить потенциальные проблемы. В отличие от ранее, ‘реактивный’ Способы работы (ID30), MSD принял некоторые из Coca-Cola’. Размышляя об изменениях, которые произошли на протяжении всего проекта, описал сотрудник MSD:

. ’.

Наконец, сотрудники MSD сообщили о большем признании важности мониторинга работы сотрудников. Благодаря воздействию процессов человеческих ресурсов в Coca-Cola, MSD стремился создать ясность и подотчетность рабочих мест среди сотрудников. Работая с Coca-Cola и ADP, MSD разработала новую систему управления эффективностью (Drive), чтобы сотрудники ставят конкретные цели, которые объективно измеряются на организационные ценности и вознаграждены на основе улучшенной производительности.

Таким образом, эта [новая система управления эффективностью] гарантирует, что каждый человек будет усердно работать, чтобы увеличить свою зарплату. . Итак, мы достигнем большего, чем мы ожидаем.

. Процесс обучения, как эффективно упаковать и поделиться своим опытом с MSD, побудил Coca-Cola переоценить и улучшить некоторые из своих собственных практик, настроение, разделяемое одним сотрудником, который заметил “Лучший способ справиться с чем -то – что -то научить” (ID56). Члены команды Coca-Cola Первоначально изо всех сил пытались сформулировать ценность своего опыта для MSD, в конечном итоге признавая необходимость улучшения документации их процессов и практик. Менеджер из Coca-Cola отразил:

После последней встречи [с MSD] мы откинулись назад, и мы сказали, мы на самом деле настолько привыкли к нашим процессам, что мы надеем’. Я сказал им, что вы должны вернуться к таблицу рисования и переосмыслить о том, как продать преимущества процессов, которые мы создали … Мы запускаем все виды продуктов … Мы думаем это’нормально, чтобы просто продолжать это делать … и все же, мы надеваем’T, говорите обо всем беспорядке, через который мы прошли, о прошлом и о том, что мы сохранили, и не спасли компанию, и поэтому мы можем вернуться назад, а также начать думать о том, как по -разному упаковать наши отчеты.

. Партнерство предоставило сотрудникам Coca-Cola возможность участвовать в корпоративной социальной ответственности новым, более эмоционально значимым способом. Руководитель описал улучшенное чувство смысла и мотивации, которые персонал, полученный от работы в отношении социального блага:

Там’S был мотивационным элементом, положительным результатом с точки зрения системы кокса. Даже от тех из нас с более корпоративной точки зрения, есть’S без сомнения там’S чувство личного удовлетворения способности внести свой вклад в то, что имеет такой положительный результат при предотвращении заболевания, и жизнь потенциально спасена. (ID58)

. Мы обнаружили, что MSD и Coca-Cola смогли преодолеть первоначальные проблемы, в конечном итоге выявляя и перевод инструменты и процессы для улучшения управления цепочками поставок. Сотрудники MSD также описали более широкий сдвиг в организационной культуре, характеризующийся большим сотрудничеством и общением, более активным управлением операциями и большим вниманием к управлению эффективностью.

Наши выводы расширяют литературу по передаче знаний, предоставляя новые описания включенных факторов, возникших в опыте MSD и Coca-Cola. Во -первых, наши выводы указывают на важность индивидуальных отношений в облегчении передачи знаний. Литература по социальным сетям предполагает, что, когда люди связаны на личном уровне, они лучше способны генерировать действенные знания [47, 48] и передавать знания через “сильный” Отношения проще, чем по разным “слабый” Отношения [49]; Тем не менее, передача в слабых связях с большей вероятностью введет новые знания [24]. В соответствии с этой литературой, мы обнаруживаем, что инвестиции времени и внимания, необходимых для развития местных отношений по границам, были критически важны, и что общие действия, такие как совместные посещения складов, были особенно ценными. Эти инвестиции в понимание партнерской сети и осуществление деятельности, которые преобразуют индивидуальные отношения из слабых в сильные, вероятно, будут особенно ценными в разработке партнерских отношений, которые охватывают совершенно разные организационные контексты, такие как различные калиброванные стимулы, авторитетные структуры и доступ к ресурсам в общественных и частных доменах [50] [50]. .

Во -вторых, предыдущие исследования предполагают, что организация получателя’. Мы обнаружили, что MSD’S восприимчивость была сформирована как на политическом, так и на техническом уровне. . На техническом уровне мы наблюдали, что граничные продажи [53] должны были инициировать новые связи, как при первоначальной идентификации знаний для передачи (консультанта по цепочке поставок), а также перевода из Coca-Cola в MSD во время реализации (консультанты ADP).

Учитывая сложности, связанные с возникающим партнерством в глобальном здравоохранении [50], и признанием возможности того, что граница кока-колы на MSD может быть прагматической границей [25], в которой новинка генерирует различные интересы между участниками, которые препятствуют их способности обмениваться и оценивать знания, является моделью партнерства? Преимущества, воспринимаемые MSD, указывают на то, что партнеры смогли перенести оба явных знания (i.., Процессы планирования раз в две недели) и молчаливое знание (i.., . Мы также заметили, что передача знаний была продвинута за счет использования обоих операционных инструментов, которые генерировали видимые выгоды, и ‘более мягкий’ Формы передачи, включая воздействие новых поведенческих норм [54]. . . Во -первых, наши результаты отражают участников’ опыт и перспективы во время реализации; Наш дизайн исследования не включал количественную оценку MSD’. . На основании оценки процесса, описанной здесь, последующая оценка смешанных методов для количественной оценки воздействия этого партнерства в условиях страны продолжается. ‘толстое описание’ партнеров, ролей и контекста для повышения передачи результатов [44]. В -третьих, был потенциал для предвзятости социальной желательности и страха репрессий у участников’ Ответы [56]. Мы использовали несколько хорошо принятых методов для минимизации этих влияний, включая установление взаимопонимания, обеспечение конфиденциальности, использование подготовленных интервьюеров и стратегий сбора данных, чтобы побудить респондентов предоставлять как положительные, так и негативные комментарии во время интервью, поощрение респондентов подробно обмениваться личным опытом и опросить нескольких сотрудников в каждой организации [35]. В-четвертых, важно различить передачу знаний (как описано в этом партнерстве) и переводом знаний (что потребовало бы систематической оценки Coca-Cola’S Бизнес -практика с целью перевода протестированных лучших практик в действие) [21, 57, 58]. Это партнерство было сосредоточено на первом: передаче Coca-Cola’.

Наконец, мы считаем, что необходимо предвидеть опасения от некоторых в сообществе общественного здравоохранения о Coca-Cola’. Эта статья не служит одобрением продуктов или практики Coca-Cola; Мы надеемся, что это способствует размышлению и дальнейшему научному исследованию, выступая в качестве полезного примера многонациональной корпорации, передающей свой бизнес -опыт по границам отрасли с целью улучшения глобального здравоохранения.

Выводы

Несмотря на желание глобального сообщества здравоохранения учиться у других отраслей, партнерства для передачи знаний по границам не были адекватно изучены в литературе. .

Благодарности

Авторы хотели бы поблагодарить Элизабет Х. . Исследование финансировалось компанией Coca-Cola. .

Рекомендации

1. 1. . Цены на медицину, доступность и доступность в 36 странах развивающихся и средних доходов: вторичный анализ. . 2009; 373: 240–9. PMID: 19042012
   • Google Scholar
2. . Кангвана Б.Б., Нджогу Дж., Васанна Б., Кеденге С.В., Мемуси Д.Н., Гудман К.А. и др. Нехватка лекарств от малярии в Кении: основная неспособность обеспечить доступ к эффективному лечению. . 2009; 80: 737–8.
   • Google Scholar
3. 3. Объединенные Нации. Цель развития тысячелетия 8. Глобальное партнерство для развития: задача, с которой мы сталкиваемся. 2013. Доступно по адресу: http: // www..org/en/development/desa/policy/mdg_gap/mdg_gap2013/mdg_report_2013_en..
4. . . . 2014. Доступно по адресу: http: // www.ООН.org/millenniumgoals/2014%20mdg%20Report/crtg%202014%20Anglish%20web..
5. . Fox er, sweet bv, jensen v. Нехватка наркотиков: сложный кризис здравоохранения. . 2014; 89: 361–73.
   • PubMed/NCBI
6. 6. Гейтсман М.Л., Смит Т.Дж. Нехватка необходимых химиотерапевтических препаратов в Соединенных Штатах. . 2011; 365: 1653–5. PMID: 22040130
   • Просмотреть статью
   • Google Scholar
7. 7. Гриффит М.М., Гросс А.Е., Саттон С.Х., Болон М.К., Эфирли Дж.С., Патель Дж.А. и др. . Clin Infect Dis. 2012; 54: 684–91.
   • Просмотреть статью
   • PubMed/NCBI
   • Google Scholar
8. . Kaakeh R, Sweet Bv, Reilly C, Bush C, Deloach S, Higgins B, et al. .С. системы здравоохранения. Am J Health Syst Syst Pharm. 2011; 68: 1811–9. PMID: 21930639
   • Просмотреть статью
   • PubMed/NCBI
   • Google Scholar
9. 9. Объединенные Нации. Организация Объединенных Наций: каждая женщина Каждая ребенок: Комиссия ООН по спасению жизни для женщин и детей. 2012. Доступно по адресу: http: // www.Everywomaneverychild…
10. 10. Хардинг Р., Симмс В., Пенфолд С., Даунинг Дж., Пауэлл Р.А., Мванги-Поуэлл Ф. и др. Доступность необходимых лекарств для лечения боли и симптомов, связанных с ВИЧ, в рамках 120 финансируемых PEPFAR в Восточной Африке: перекрестное обследование с проверкой на месте. . . PMID: 23885009
    • Просмотреть статью
    • Google Scholar
11. 11. Leung NH, Chen A, Yadav P, Gallien J. . Plos один. .
    • PubMed/NCBI
12. . Pronyk PM, Nemser B, Maliqi B, Springstubb N, Sera D, Karimov R, et al. . Lancet Glob Health. 2016; 4: E276–86. PMID: 27013314
    • Просмотреть статью
    • PubMed/NCBI
13. 13. Вагенаар Б.Х., Гимбел С., Хок Р., Пфайффер Дж., Мишель С., Мануэль Дж.Л. и др. Запас необходимых продуктов для здоровья в Мозамбике-многократный анализ с 2011 по 2013 год. . 2014; 19: 791–801. PMID: 24724617
    • Просмотреть статью
    • PubMed/NCBI
14. 14. Арни Л., Ядав П., Миллер Р., Уилкерсон Т. Стратегическая практика контрактов для улучшения закупок медицинских товаров. Glob Health Sci Pract. 2014; 2: 295–306.
    • Просмотреть статью
    • PubMed/NCBI
15. . Баррингтон Дж., Вейко-Бобби О., Уорд П., Мвафонго В., Кунгулве С. SMS for Life: пилотный проект по улучшению антималарийного управления поставками лекарств в сельской местности Танзании с использованием стандартной технологии. Малар J. 2010; 9: 298. PMID: 20979633
16. . Bossert TJ, Bowser DM, Amenyah JK. Децентрализация хороша для логистических систем? Свидетельство о основной медицине в Гане и Гватемале. План политики здравоохранения. 2007; 22: 73–82. PMID: 17324947
    • Просмотреть статью
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
17. . Manji I, Manyara SM, Jakait B, Ogallo W, Hagedorn IC, Lukas S, et al. Модель аптеки оборотного фонда: резервное копирование цепочки поставок Министерства здравоохранения в Западной Кении. Int J Pharm Pract. 2016.
    • Просмотреть статью
18. 18. . . Hum Resour Health. 2008; 6: 30.
    • Просмотреть статью
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
19. . Vledder M, Friedman J, Sjoblom M, Brown T, Yadav P. Оптимальная структура цепочки поставок для распределения основных лекарств в странах с низким доходом: результаты рандомизированного эксперимента (1 марта 2015 г.). Рабочий документ Школы бизнеса Росса. 1269. Доступно от SSRN: http: // ssrn.com/Abstract = 2585671 или http: // dx.дои.орг/10..2585671
20. 20. . Технический партнерский документ 13. Роль частного сектора в цепочках поставок Хит: обзор роли и потенциала для участия в частном секторе в развивающихся цепочках поставок страны. . .ВОЗ.Int/Medicinedocs/Documents/S16323E/S16323E..
21. 21. Грэм И.Д., Логан Дж., Харрисон М.Б., Страус С.Е., Тетро Дж., Касвелл В. и соавт. Потерянный в переводе знаний: время для карты? . . PMID: 16557505
22. 22. Ван Вийк Р., Янсен Дж.Дж., Лайлс Ма. Межоверная и внутриорганизационная передача знаний: мета -аналитический обзор и оценка его предшественников и последствий. Журнал управленческих исследований. .
    • Просмотреть статью
    • Google Scholar
23. 23. Weiser TG, Haynes AB, Lashoher A, Dziekan G, Boorman DJ, Berry WR и др. . Международный журнал по качеству в области здравоохранения. 2010; 22: 365–70. PMID: 20702569
    • Просмотреть статью
    • PubMed/NCBI
24. 24. . . Управление SCI. .
    • Просмотреть статью
    • Google Scholar
25. . . . Организация науки. 2004; 15: 555–68.
    • Просмотреть статью
26. . . Изучение внутренней липкости: препятствия для передачи наилучшей практики в фирме. Стратегическое управление журналом. .
    • Просмотреть статью
    • Google Scholar
27. . Argote L, Ingram P. Передача знаний: основа для конкурентных знаний в фирмах. . 2000; 82: 150–69.
    • Google Scholar
28. 28. Истерби -Смит М., Лайлс М.А., Цанг Эв. Межорганизационная передача знаний: текущие темы и будущие перспективы. Журнал управленческих исследований. 2008; 45: 677–90.
    • Google Scholar
29. 29. . . J Операционные управления. 2007; 25: 42–64.
30. . Карлайл Пр. Прагматический взгляд на знания и границы: граничные объекты в разработке нового продукта. Организация науки. 2002; 13: 442–55.
    • Просмотреть статью
31. 31. . Антецеденты передачи знаний от консультантов в клиенты в импларантах предприятия. MIS Quarterly. 2005; 29: 59–85.
    • Просмотреть статью
32. 32. . . . . PMID: 25791983
    • PubMed/NCBI
33. . Steckler AB, Linnan L. Оценка процесса для вмешательств общественного здравоохранения и исследований. Первое изд. Сан-Франциско: Джосси-Басс; 2002. xxviii, 400 страниц P.
34. 34. . Инновационное государственно-частное партнерство: решения медицинских предложений в Танзании 2012 [цитируется 2015 г. 22 декабря]. Доступно по адресу: http: // nexus…edu/ph-tanzania/?Q = Узел/133.
35. . . Качественные методы исследования и оценки. 3 изд. Тысяча Оукса, Калифорния.: Sage Publications; 2002. xxiv, 598 p., R36, I27, A2 P.
36. 36. . . . 2007; 19: 349–57.
    • Просмотреть статью
37. . Брэдли Э.Х., Карри Л.А., Деверс К.Дж. . Исследование медицинских услуг. 2007; 42: 1758–72. PMID: 17286625
    • Просмотреть статью
    • PubMed/NCBI
38. . Майлз М.Б., Хуберман Ам. Качественный анализ данных: расширенный сборник источников. 2 -е изд. Тысяча Дубов, Калифорния: Sage Publications; 1994.
39. 39. Glaser BG, Strauss Al. Открытие обоснованной теории: стратегии качественных исследований. .
40. . . Качественные исследования: стандарты, проблемы и руководящие принципы. Лансет. .
    • Просмотреть статью
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
41. 41. Mays N, папа C. Качественные исследования в области здравоохранения. . BMJ. . PMID: 10617534
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
42. 42. Барри К.А., Бриттен Н., Барбер Н., Брэдли С., Стивенсон Ф. Использование рефлексивности для оптимизации командной работы в качественных исследованиях. . . PMID: 10558357
    • Просмотреть статью
    • Google Scholar
43. . Guillemin M, Gillam L. . Qual Requiry. .
    • Просмотреть статью
    • Google Scholar
44. 44. Линкольн Ю.С., Губа Эг. Натуралистическое исследование. Беверли -Хиллз, Калифорния.: Sage Publications; 1985. 416 с. п.
45. 45. . Границы, охватывающие роли и организационная структура. Обзор управления академией. 1977; 2: 217–30.
46. 46. . Пивная игра [цитируется 2014 г. 22 декабря]. Доступно по адресу: http: // supplychain.грань.Edu/Games/Peer-игра.
47. 47. Cross RL, Sproul L. Больше, чем ответ: информационные отношения для практических знаний. Организация науки. 2004; 15: 446–62.
    • Просмотреть статью
    • Google Scholar
48. 48. Baum Jac, Berta WB. Источники, время и скорость: обучение на уровне населения организациями в продольном моделировании поведения. В кн.: Незначительно, Андерсон П., редакторы. Учебное поселение на уровне населения и изменение отрасли в стратегическом управлении, том 16: 155–184. .
49. 49. Реаганы Р., Маквили б. Структура сети и передача знаний: влияние сплоченности и диапазона. Административная наука ежеквартально. 2003; 48: 240–67.
    • Просмотреть статью
    • Google Scholar
50. 50. Зеленый E, Ritman D, Chisholm G. Все партнерские отношения со здоровьем, отличные и малые: сравнение обязательств с появляющимися пассажирами для здоровья. Комментарий к «Оценке глобальных партнерских отношений со здоровьем: тематическое исследование процесса подачи заявления на CVACCINE GAVI HPV в Уганде. Int J Mealth Policy Manage. 2017; 6: 1–3.
    • Просмотреть статью
    • Google Scholar
51. 51. Хэмел г. Конкуренция за компетентность и обучение интерпретаторам в международных стратегических альянсах. Стратегическое управление журналом. 1991; 12: 83–103.
    • Google Scholar
52. 52. . . . 2012; 2.
    • Просмотреть статью
    • Google Scholar
53. 53. Левина Н., Вааст Е. Появление границ, охватывающей компетентность на практике: последствия для реализации и использования информационных систем. MIS Quarterly. 2005: 335–63.
    • Просмотреть статью
    • Google Scholar
54. . Камень д. Трансферные агенты и глобальные сети в «Транснационализации» политики. J Европейская государственная политика. 2004; 11: 545–66.
    • Просмотреть статью
    • Google Scholar
55. 55. Карри Л.А., Нембхард И.М., Брэдли Эх. Качественные и смешанные методы обеспечивают уникальный вклад в исследования результатов. Циркуляция. 2009; 119: 1442–52. PMID: 19289649
    • Просмотреть статью
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
56. . Sudman S, Bradburn NM, Schwarz N. Размышления о ответах: применение когнитивных процессов к методологии обследования. . Сан-Франциско: издатели Jossey-Bass; 1996. xiv, 304 p. п.
57. 57. Colquhoun H, Leeman J, Michie S, Lokker C, Bragge P, Hempel S, et al. На пути к общей терминологии: упрощенная структура вмешательств для содействия и интеграции данных в практику здравоохранения, системы и политики. Реализация SCI. 2014; 9: 51. PMID: 24885553
    • Просмотреть статью
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
58. 58. . . J Health Serv Res Res политика. 2009; 14: 156–64. PMID: 19541874
    • Просмотреть статью
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
59. . Fooks GJ, Gilmore AB, Smith Ke, Collin J, Holden C, Lee K. Корпоративная социальная ответственность и доступ к политической элитах: анализ документов табачной промышленности. PLOS MED. 2011; 8: E1001076. PMID: 21886485
    • Просмотреть статью
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar

Хелфен Си Мит, Глассдур Зу Шютцен

. Wir entschuldigen uns für die umstände. Wenn Sie Weiterhin Diese Meldung Erhalten, Informieren Sie und Darüber Bitte на электронную почту и

Помогите Glassdoor Te Beschermen Door te verifiesren of u een resoon сгибается. Onze оправдывает voor het ongemak. Als u dit bericht blijft Zien, stuur dan Een e-mail naar ons te informeren над Dit probleem.

Ayúdanos a Proteger Glassdoor

. Disculpa las lolestias. Si Contontúas Recibiendo Este Mensaje, Infórmanos del Pressue Anviando un Correo Electrónico A .

Ayúdanos a Proteger Glassdoor

. Lamentamos los encessurvinientes que esto te pueda causear. Si Continuas Viendo Este Mensaje, Envía un Correo Electrónico A Per Informarci del Проблема.

.4) К 2030 году уменьшите на одну треть преждевременную смертность от неинфекционных заболеваний посредством профилактики и лечения и способствует психическому здоровью и благополучию

Компания Coca-Cola Стремится помочь людям поехать, поддерживая программы физической активности в каждой стране, где он ведет бизнес. Компания поддержала более 330 программ физической активности почти в 125 странах мира до 2014 года. К 2020 году компания стремится получить три миллиона человек физически активным, поддерживая программы физической активности на уровне сообщества.

3.8) достичь универсального медицинского страхового покрытия, включая защиту финансового риска, доступ к качественным необходимым медицинским услугам и доступ к безопасным, эффективным, качественным и доступным необходимым лекарствам и вакцинам для всех

Компания Coca-Cola Соблюдается с Глобальным фондом для борьбы с СПИДом, туберкулезом и малярией (Глобальный фонд) и Фондом Билла и Мелинды Гейтс в 2010 году, чтобы работать вместе, чтобы применять бизнес -знания, чтобы максимизировать способность получать жизненно важные лекарства и медикаменты для людей, которые им больше всего нуждаются в. Через “Проект последняя миля”, Компания Coca-Cola использует систему Coca-Cola’S, логистическая, цепочка поставок и маркетинговая экспертиза, чтобы помочь улучшить системы здравоохранения по всей Африке устойчивым образом. Благодаря этому партнерству правительственные учреждения учатся более эффективно поставлять жизненно важные лекарства, лекарства и медикаментозные принадлежности, как лучше продвигать доступность этих поставки, создавая тем самым спрос и как поддерживать кулер для обеспечения лекарств и вакцинов, хранящихся при правильных температурах. Проект последняя миля’Успех зависит от обширного сотрудничества между системой Coca-Cola, правительством, академическими кругами и другими НПО. Критические партнеры включают U.С. Агентство по международному развитию (USAID), Глобальный фонд, Билл и Мелинда Гейтс Фонд. Сотрудничество с Йельским университетом’S Глобальный институт лидерства здравоохранения, партнерские отношения с акцентом (ADP) и Глобальный фонд окружающей среды и технологий (GETF) также имеют решающее значение для инициативы’S Успешное исполнение.

5.5) Обеспечить женщин’S Полное и эффективное участие и равные возможности для лидерства на всех уровнях принятия решений в политической, экономической и общественной жизни

Компания Coca-Cola Привержены обеспечению расширения экономических прав и возможностей 5 миллионов женщин по всей своей глобальной цепочке создания стоимости к 2020 году. Эта инициатива под названием 5BY20, запущенная в 2010 году. . Coca-Cola работает над золотым треугольником бизнеса, правительства и гражданского общества, чтобы привлечь свои уникальные области знаний, охвата и навыков для достижения прогресса в этой важной области.

6.

Компания Coca-Cola к 2020 году совершил, чтобы безопасно вернуться к сообществам и природе количество воды, эквивалентное тому, что мы используем в наших готовых напитках и их производстве. С 2005 по конец 2013 года, через 509 Projects Community Water Partnership в более чем 100 странах, В значительной степени партнерство с правительствами, другими отраслью, общинами и гражданским обществом, Coca-Cola сбалансирована примерно 68 процентов эквивалентной воды, используемой в наших готовых напитках (на основе объема продаж 2013 года), в общей сложности приблизительно 108.5 миллиардов литров воды пополнены сообществам и природе. Кроме того, с партнерами по правительству, гражданскому обществу и частному сектору более 300 миллионов долларов США в программы пополнения были инвестированы во всем мире. Больше информации можно найти здесь.

8.5) К 2030 году достичь полной и продуктивной занятости и достойной работы для всех женщин и мужчин, в том числе для молодых людей и людей с ограниченными возможностями, и равная оплата за работу равной ценности

Компания Coca-Cola Привержены обеспечению расширения экономических прав и возможностей 5 миллионов женщин по всей своей глобальной цепочке создания стоимости к 2020 году. Эта инициатива под названием 5BY20, запущенная в 2010 году. К концу 2013 года 5by20 позволил более 550 000 женщин в 44 странах мира. Coca-Cola работает над золотым треугольником бизнеса, правительства и гражданского общества, чтобы привлечь свои уникальные области знаний, охвата и навыков для достижения прогресса в этой важной области.

“Дом” Чтобы узнать больше о том, кто мы. Например .. “Что’s происходит ..” Галерея мероприятий и рекламных акций, Coca-Cola United’S Основные ценности и территории франшизы, спросите Coca-Cola что-нибудь ссылку, питательные факты о любом продукте, который мы обслуживаем, и многое другое! Итак, нажмите “Дом” и исследуйте великие вещи о Coca-Cola!

Войдите на свой сайт Coca-Cola United Employee Resources!

ВНИМАНИЕ: Проблемы с входом CONA должны быть отправлены из вашего CCBCU.. 1) Скопируйте и вставьте адрес электронной почты [email protected] в CCBCU.com электронная почта и, 2) в строке темы электронного письма, тип CONA войдите в систему

• Список сотрудников
• Этика горячая линия
• Нормы поведения

Как Coca-Cola European Partners внедрили ADP’S Глобальные решения для заработной платы.

CCEP искал решение как для HR, так и для заработной платы, чтобы в полной мере использовать силу заработной платы и стандартизировать процессы во всех регионах.

Заработная плата настолько особенная, потому что заработная плата всегда локальная, нет правил глобальных сет. . Не так много игроков на рынке могут затем обеспечить стандарт в странах, процессы и системы данных, а также управление-и что’S Дополнительное значение ADP.

Нико Ори, Вице -президент, стратегия и обслуживание функций людей и культуры
Coca-Cola Европейские партнеры

• CCEP столкнулся с проблемой стандартизации процессов в разных регионах, чтобы сделать заработную плату более эффективной.
• Необходимость применения стандартизированного подхода была ясной, как для эффективности, так и для улучшения управления и подотчетности.

Принимая решение ADP Global Payroll Solution, включая расширенную интеграцию с основным HR SuccessFactors, CCEP смог предоставить одно стандартизированное общее представление о заработной плате – оптимизации наборов данных, процессов и способов работы в 13 странах, чтобы успешно подключить Global Payroll к CCECE Core System HR System HR System.

Получить тематическое исследование

О европейских партнерах Coca-Cola
Главное управление: Уксбридж, Англия
2016
Промышленность: Производство
Размер: 23 000 сотрудников
Продукты ADP: Глобальная заработная плата

ADP, логотип ADP и ADP являются зарегистрированными товарными знаками ADP, Inc. Все остальные оценки являются собственностью их соответствующих владельцев.